Karar vermede yaratıcı yelpazeyi artırmanın yolları. Karar Vermede Yaratıcı Yelpazeyi Artırmanın Yolları Olumsuz ve Olumlu Bilgiler

Avukatlara güvenim yok. Avukat, savcı, hakim kimdir? Yalan uğruna ve kinizm zaferi uğruna safsataya girmeye zorlanan Sistemin ana savunucuları! Hayır, adalet ve gerçek için savaşmıyorlar - işverenlerinin çıkarları doğrultusunda hareket ediyorlar. İtiraz edebilirler: nasıl, çünkü yetkililerin yolsuzluğuna ve kanunsuzluğuna karşı eşit olmayan bir savaş veren düzgün, ideolojik avukatlar var? Ve argümanlara ağırlık katmak için, “RosPil”, “RosYama” vb.

Avukatlar, Fransız Devrimi'nden sonra, Katolik Kilisesi'nin din adamlığına dayanan monarşik gelenekçiliğin yerini alan yeni bir dünya görüşü - laiklik kavramını formüle ettiklerinde yükseldiler.

Avukatlar, kamuoyu mutabakatına dayanan genel medeni kanunun hayatın tüm yönlerinin ana düzenleyicisi haline geldiği oyunun yeni kurallarını geliştirdiler.

Kutsal ve mistik bir imaj verilen toplum, gücün kaynağı ilan edildi.

Jean Jacques Rousseau, yeni doktrinin peygamberiydi. Kısa bir süre sonra, Napolyon Kanunu, tüm Avrupa için medeni hukukun kanunlaştırılmasının temeli haline geldi ve geleneksel iktidar sistemini ve ideolojik matrisi emin adımlarla silip süpüren liberalizmin muzaffer yürüyüşünün belgesel temeli oldu. Eski dünya.

Yasal şirketin tüm kısır özünün açığa çıktığı ve rahat bir şekilde anlatıldığı "Şeytanın Avukatı" filmini hatırlayın. Bir avukat genellikle ne arar? Bir katil, tecavüzcü, dolandırıcı ve dolandırıcı için bahaneler. Ve herhangi bir şekilde, en sofistike olanı bile. Hile ve yalanlarla müvekkilini aklamaya çalışır. Örneğin, Amerika Birleşik Devletleri'nde tüm sistem yasal bir platforma dayanıyor: oradaki söylemi avukatlar dikte ediyor.

Bunun için, hukukun yorumlanmasında ve uygulanmasında çok sayıda varyasyon olduğunda, sözde "hukuk çatışması" olasılığı yaratılmıştır.

Her şey hukukçuların elinde. Bu, onların anlayışına göre yasanın evrensel olmadığı anlamına gelir - şu veya bu atamaya, uygulamaya sahip olabilir. Kanunlar, küratörlerinin önerisiyle bir milletvekilinin elinin rahatlığıyla tam tersi yönde değişebiliyor.

Yasayı alt üst edecek böyle bir "zanaatkar", ünlü "avukatın oğlu" Zhirinovsky Vladimir Volfovich, milletvekillerinin ve hukukçuların kinizminin ve vicdansızlığının canlı bir örneğidir. Bazıları “halk adına” kanunlar çıkarırken, bazıları da devlet adına kanunları uygular ve kaderini tayin eder. İnsan yasalarının kendisi birer sahtedir. Kanunlar sadece Allah'tandır, geri kalan her şey çöp ve tarih rüzgarının taşıdığı tozdur. Aforizmalardan biri şöyledir:

"Bir eyalette hukukun üstünlüğü ne kadar azsa, o kadar çok avukatı vardır."

Sistem, bu etki ajanları aracılığıyla, kendi icat ettiği "hak" olan üstünlük yanılsamasını sürdürmeye zorlanır. Hukukçular halka şu düşünceyi aşılamalıdır: Kimin hakkı daha çoksa o haklıdır! Yani, en güçlü olan haklıdır - yasaları yazar ve herkesin sorgusuz sualsiz uyması gereken kuralları dikte eder.

"Şeytanın avukatlığını yapmak" günah değildir

Önyargılı görüşlerle “karşıt bakış açısını dikkate al” yöntemiyle de mücadele edilebilir. Bir hareket tarzı veya pozisyon seçmek zorunda olan bir grubun üyesi olduğunuz bir durumda kaç kez bulundunuz? Bazen tartışma sırasında, grubun tüm üyelerinin düşüncelerini bir yöne, oybirliğiyle bir karara doğru koşturdukları anlaşılır. Kabul etmeden önce grup üyelerinden biri şöyle bir şey söylüyor: “Bir dakika. Şeytanın avukatlığını yapayım ve karşı taraf adına konuşayım." Bu kişi daha sonra, herkesin tamamen net göründüğü karara itiraz ediyor. Gerçekten de karar verme süreci yavaşlıyor. Belki de grup konuya yeni bir bakış atacaktır. Bazen karşıt görüşü yüksek sesle dile getirmek sorunları tanımlamaya yardımcı olur ve grup orijinal kararını yeniden gözden geçirmek veya hatta tamamen terk etmek zorunda kalır.

Bazen isterseniz kendi yargınız da galip gelebilir ve kendinize “şeytanın avukatı” rolünü oynayabilir. Ama özel bir "şeytan" olmalısın. Tek başına özeleştiri yeterli değildir; fikrinizin tersinin doğru ve doğru olma ihtimalini düşünmeniz ve hayal etmeniz gerekecek.

Bu, Bölüm 4'te tartıştığımız, yorumlama yanlılığıyla mücadele etmek için bilişsel yöntemler bulma çalışmasında gösterildi (Lord ve diğerleri, 1984). Deney gruplarından birinde daha önce ele aldığımız çalışmanın prosedürü aynen tekrarlandı. Ölüm cezasının savunucuları ve karşıtları, ölüm cezasının kullanılmasının suçu azaltmaya yardımcı olduğu iddiasını destekleyen ve çürüten iki çalışmayı inceledi. Orijinal deneyde olduğu gibi, bu bilginin denekler üzerinde ilginç bir etkisi oldu - deneklerin görüşlerinde bir kutuplaşma vardı, yani onlar keskin zıt inançlara sahip iki kampa bölünmüşlerdi. Kesin sonuçlar çıkarmanın zor olduğu aynı verileri analiz etmelerine rağmen, ölüm cezasını destekleyenler daha da ateşli bir şekilde desteklenirken, muhalifler bu cezanın kullanılmasına daha da şiddetle itiraz etmeye başladı. İnsanlar, önceden anlaştıkları çalışmanın gerçeklerini seçici bir şekilde kabul ettiler. Diğer iki grupta, araştırmacılar deneklere özel talimatlar vererek bu önyargıyı "düzeltmeye" çalıştılar. Denekleri açık fikirli kılmak için tasarlanan talimatlar, onlardan "olabildiğince nesnel ve tarafsız olmalarını" ve yargıçlar veya jüriler gibi "gerçekleri adil ve tarafsız bir şekilde tartmalarını" istedi. Denekleri karşıt bir bakış açısı üzerinde düşünmeye yöneltmeyi amaçlayan başka bir yönergede, onlara nasıl taraflı bir yorumun ortaya çıkabileceği anlatılmış ve akıl yürütmenin her adımında kendilerine verilen bir görüşe aynı yüksek veya düşük puanı verip vermeyeceklerini sormaları istenmiştir. incelemek ters sonuca götürürse.

Pirinç. 6.2. Zıt Görüşler Kutuplaşmayı Önlüyor Ölüm cezasının suçu azaltma üzerindeki etkisi hakkında kesin sonuçlara varılmasına izin vermeyen aynı bilgileri okuduktan sonra, ölüm cezasının destekçileri ve karşıtları, özellikle ne zaman açık fikirli olmaları gerektiği talimatını almamıştı. verileri göz önünde bulundurarak, onların görüşüne göre daha da güçlendi. Görüş kutuplaşması, yalnızca "karşıt bakış açısını düşünmesi" talimatı verilen deneklerde meydana gelmedi. (Kaynak: Lord, Lepper ve Preston, 1984.)

Bu farklı talimatlar, Şekil 1'den de görülebileceği gibi, denekleri çok farklı şekillerde etkiledi. 6.2. Yanlılığı azaltmak için tasarlanmış bir talimatın ardından, polarizasyon etkisi üzerinde hiçbir etkisi olmadı. Ancak karşıt bakış açısını dikkate alan bir talimatın uygulanması kutuplaşmanın ortadan kalkmasına neden oldu. Ölüm cezasını destekleyenlerin, kullanılmasının suçta azalmaya yol açtığına dair güveni artmadı ve ölüm cezasının uygunluğuna yönelik tutumları güçlenmedi. İdam cezasına karşı çıkanlar da fikirlerini değiştirmedi.

Neden bir talimat işe yaradı, diğeri işe yaramadı? Görünüşe göre insanlardan dikkatli ve objektif olmaları istendiğinde, sorun hakkında daha dikkatli düşünmeye motive oluyorlar. Bununla birlikte, daha dikkatli düşünme, tam olarak yerleşik bir görüşün ortaya çıkmasıyla ortaya çıkan içsel tutarlılık eğiliminde bir artışa yol açar. Açık fikirli olmaları talimatı verilen denekler, nesnel düşündüklerine inanıyorlardı; ama aslında, zaten bir fikri olan bir kişinin zihninin, yani bu durumda zihninin genellikle nasıl çalıştığını bilmiyorlardı. Ve gerçekten, hangimiz kendisinin önyargılı olduğunu düşündüğünü düşünmüşüzdür - "onlar" her zaman önyargılı değil midir? Karşıt bir bakış açısını düşünmeleri istenen denekler de benzer şekilde zihnin doğasında var olan önyargının farkında değildi. Bununla birlikte, talimatları takiben, bu denekler, "normal şekilde" düşünselerdi asla dikkate almayacakları olasılıklar ürettiler. Bu düşünce ve fikirler, öğretim yoluyla akıllarına geldiklerinden, onların düşünme ve değerlendirmelerini etkilediler. Ana adım, karşıt bakış açısını insanlar için görünür ve anlamlı kılmaktı.

şek. 6.2'de, zıt bakış açısını göz önünde bulundurarak yorumlayıcı önyargıya karşı kazanılan zaferin yalnızca kısmi olduğunu düşünebilirsiniz. Deneklerin görüşlerinde kutuplaşma olmamasına rağmen yine de daha ılımlı pozisyonlara meyletmediler. Bu doğru ama sonuçta Roma bir günde yıkılmadı. Görüşlerin kutuplaşması, "sertleşme" sürecinin bir parçasıdır (sertleşme) tutum ve görüşler, bunun sonucunda zihinlerde daha da derinlere kök salar ve daha az esnek hale gelir. Karşıt bakış açısını dikkate alma yöntemi sayesinde bu süreç tersine çevrilmediyse en azından durduruldu. Sonuç olarak, aksi görüş lehine güçlü kanıtlar sunulursa, tutumlar yine de değiştirilebilir.

Soru sormak insanları paradoksal sonuçlara götürebilir.

3. Bölüm'de, insanların kendi sözlerine veya eylemlerine, durumun yarattığı güçler tarafından fark edilmeden dürtüldüklerine nasıl yavaş yavaş inanabileceklerini tartıştık. Örneğin, anket sorularının, insanları kendileri hakkında cevaplar vermeye teşvik edecek şekilde çerçevelenebileceğini gördük, bu da insanların kendilerini farklı bir ışıkta görmelerine neden olan öz-atıflar üretiyor. Sosyo-politik tutumları değiştirmek için yönlendirici soruları kullanan benzer bir prosedür uygulanabilir. Teknik, soruları cevaplamayı ve onlara meydan okumamayı öngören genel kabul görmüş konuşma kuralının kullanılmasına dayanmaktadır (Grice, 1975). Düzgün sorulan sorular sorulursa, yukarıda belirtilenleri takiben

Pirinç. 6.3. "İyi ya da kötü?" Sorudaki belirsizliğini dile getiren kız, en azından kesin olarak olumsuz bir cevap almayacaktır.

Bu kurala göre, insanlar aslında kendi görüşlerinin tersi olan görüşleri haklı çıkarmak zorunda kalacaklar.

Örnek olarak, toplumsal cinsiyet rolleri konusunda oldukça muhafazakar bir geleneksel görüşe sahip olan Wilma'nın durumunu ele alalım. Bir gün bir arkadaşı ona sordu: "Neden kadınların erkeklerden daha iyi patron olduğunu düşünüyorsun?" Konuşma kuralını izlerseniz, Wilma'nın cevabının en azından bir kısmı, genel olarak fikriyle çelişen bir gerçeği açıklamaya ayrılmalıdır: “Aslında, bunun doğru olup olmadığını bilmiyorum ama düşünmem gerekiyor. Eh, kadınlar diğer insanların ihtiyaç ve duygularını daha iyi anlıyorlar ve gruplar halinde fikir birliğini sağlamada daha iyiler." Wilma bu cevabı vererek sorudaki kadınların aslında liderlik rollerinde daha iyi olduğu önerisini doğruluyor. Ve bundan sonra, o kadar da geleneksel olmadığı veya fazla muhafazakar olabileceği sonucuna varmasına sadece bir adım kaldı. Sadece biraz değişen kendi algısı artı biraz - biraz kendi kendine kanaat. Bir dizi çalışma, bu sinsi prosedürün tutumları değiştirmek için etkili bir şekilde kullanılabileceğine dair kanıtlar bulmuştur (Swann ve Ely, 1984; Swann ve diğerleri, 1988). Bu, kişinin tutumlarını koruyan bilişsel süreçleri "başlatmadan" kendi tutumlarına aykırı görüşleri dikkate almasını sağlamanın iyi bir yoludur. Bu yöntemi sürekli uygulayarak ayarları yavaş yavaş baltalayabilirsiniz.

Bununla birlikte, açıklanan prosedürün bir dezavantajı vardır. Net, iyi tanımlanmış tutumların, kendine atıf süreçleri yoluyla değişime daha az duyarlı olduğunu hatırlayabilirsiniz. Ve elbette, bir kişi kurulumunun doğruluğuna derinden güveniyorsa, soruları yönlendirme yöntemi başarıya götürmeyecektir. Hatırlayacağınız gibi, Wilma "oldukça muhafazakardı". Buna karşılık, Connie, kadınların rolüne ilişkin muhafazakar görüşlerine kesinlikle güveniyor ve sonuç olarak, liberal bir öncül içeren yönlendirici sorulara meydan okuyacak. Ona neden kadınların en iyi patronlar olduğunu sorarsanız, böyle bir şeyin genellikle olmadığını açıkça söyleyecektir. Ona "hassas erkekler" hakkında en çok neyi sevdiğini sorarsanız, "Onlarla çıkmayı kabul etmeyeceğimi biliyorlar, bu yüzden sormuyorlar" diye cevap verecek. Yani Connie'nin görüşlerini değiştirmek için başka bir yöntem mi aramalıyız? Yoksa yönlendirici sorular yöntemini kullanarak onları "düzeltmek" hala mümkün mü?

Cevap: düzeltebilirsin. William Swann ve meslektaşlarının yaptığı da tam olarak buydu (Swann ve diğerleri, 1988) ve sosyo-psikolojik "tutumların onarımı" sonucunda paradoksal "aşırı tutum" yönlendirici soru tekniği doğdu. Teknik şu mantığa dayanmaktadır: Tutumlarına kesinlikle güvenen kişiler - Connie gibi - sorulara olumlu yanıt vermeyi reddederler. herhangi kendi bakış açılarından farklı bir konumu ima eden sorular. Böyle bir insan, görüşlerinin ne olduğunu açıkça anlamanızı ister (Swann, 1983). Kendi tavrının "gömülü" olduğu soruları bile tartışıyor, ama daha aşırı bir biçimde: örneğin, kendi tutumunun dokuz puanlık bir ölçekte "7" puanı varsa ve aldığı mesaj “9” puanı. Nasıl direnir? Tartışıyor, konuşuyor aykırı aşırı konum. Bu durumda, kesinlikle kendine güvenen bir kişi, bu konuda başlangıçta kendisine atfettiğinden daha ılımlı bir pozisyon atfetmeye itilebilir. Paradoksal olarak, ancak bakış açısını sorunun onu ittiği yönün tersine değiştirecektir.

Yöntemin mantıksal temeli budur, ancak pratikte şöyle görünür - Connie'ye şöyle bir soru sorulmalıdır: “Kadınların çıplak ayakla yürümesinin ve her zaman hamile kalmanın daha iyi olduğunu düşünen bazı erkeklerin fikrini neden paylaşıyorsunuz? ” veya "Neden erkekler Her zaman kadınlardan daha iyi patronlar mı? Connie (umarız) bu soruları bir kenara atacak, bunu yaparken neredeyse liberal düşüncelerini ifade ettiğini keşfedecek ve sonunda fikrini daha önce kendi düşüncelerinde var olduğundan şüphelenmediği bir "liberalizme" doğru değiştirecektir. Artık yöntemin teorik ve pratik yönlerini biliyoruz - peki ya sonuçlar? İki çalışma, paradoksal tekniğin, tutumlarına son derece güvenen insanlar üzerinde kasıtlı bir etkiye sahip olduğunu bulmuştur (Swann ve diğerleri, 1988).

Bu paradoksal etki, kendi görüşlerine güvenen insanların, konu hakkında ne düşündüklerini başkalarının açıkça anlamasını istemesinden kaynaklanmaktadır. Bu sorunun amaçlandığı aşırılık yanlıları değiller ve bunu göstermek için çok çalışıyorlar. Ayrıca 5. Bölüm'de tartıştığımız bir sürecin, yani psikolojik tepkinin devreye girmesi de mümkündür. Kendilerine çok güvenen insanlar, soruyu soran kişi böylesine aşırılık yanlısı bir soru sorarsa, "kendilerinden yana" olduğu sürece herhangi bir modası geçmiş veya aptalca görüşe "katılacağını" varsayabilir. Bu nedenle, bireysel ve farklılaştırılmış bir konum haklarını savunmak için motive olurlar.

Akıllı bir etki ajanı, paradoksal yöntemi, psikolojik tepkinin kullanımını ve kabul alanı ile reddedilme alanının değişimini büyük bir verimlilikle ustaca birleştirebilir. Açıkça ikna edilen kişinin reddi alanında olan aşırılık yanlısı konumlardan başlayarak, kişinin sözlü olarak karşı çıkacağı daha az aşırı ifadeler tutarlı bir şekilde ifade edilebilir. Yavaş yavaş, kişi, kendisine önerilen bakış açısını kabul edilemez kılan pozisyonu reddedene kadar, başlangıçta kendi kabul alanına giren ifadelere katılmamaya başlayacaktır (Varela, 1971).

psy.wikireading.ru

şeytanın avukatı yöntemi

Şeytanın Avukatı, bir alternatifin, seçeneği olumlu, ikinci olumsuz olarak algılayan iki zıt noktadan incelendiği bir süreçtir.

Grubun bir üyesini şeytanın avukatı olarak atayın; açıkça yanlış bir amacı savunan bir kişi.

Grubun bir üyesini şeytanın avukatı olarak atayın - açıkça yanlış bir amacı savunan veya hile yapan, kusurlar, yanlışlıklar, şüpheli hükümler, hatalar arayan, çeşitli bakış açılarından alınan kararları eleştiren bir kişi. Bu, herkes için doğru, kabul edilebilir ve kapsamlı bir şekilde gerekçelendirilmiş kararın hızlı bir şekilde alınmasına yardımcı olur. Bu roldeki bir kişinin organik olması gerektiğini, herkesin aklında ve kalbinde olmadığını unutmayın.

Ölen kişiyi kanonlaştırmadan önce Katolik Kilisesi, bu kişinin neden bir aziz olarak kanonlaştırılamayacağına karşı argümanlar sunması gereken bir şeytanın avukatını atadı.

Pazarlama yöntemlerinde özel bir yer, piyasadaki belirli bir olayın olası gelişim süreçleri hakkında hızlı bir şekilde yanıt almanıza, güçlü yönleri belirlemenize ve Bir işletmenin zayıf yönleri, diğer belirli pazarlama faaliyetlerinin etkinliğini değerlendirmek.

Uygulamada görüldüğü gibi, grup düşüncesiyle mücadelede en etkili önleyici araç, görevleri önerilen fikirlerin yapıcı eleştirisini içerecek olan bir şeytanın avukatının gruba dahil edilmesi olabilir.

Johnston'ın yakın gelecekte büyük piyasa düşüşleri olabileceğine dair hiçbir fikri yoktu, ancak şeytanın avukatını oynamaya karar verdi.

Danışmanlık işinin tartışmasız en iyisi olan Bob Prechter'den kişisel şeytanın avukatı Bruce Babcock'a kadar pek çok analist arkadaşım şu ya da bu şekilde bana ilham verdi. Frank Taucher ve Bob Prechter, o zamanlar ABD hükümetinin Emtia Vadeli İşlemleri Ticaret Komisyonu'na kayıt olmadan basım hakkını savunmak için öne çıkan ve hatta haber bültenlerini yayınlama fırsatı için avukat faturalarını ödeyen tanıdığım tek kişilerdi. CFTC) anayasadaki ilk değişikliğe uygun olarak.

Kullanıcının ön ve ayrıntılı dış özellikleri gözden geçirmesi ve onaylaması çok önemlidir. Herhangi bir nedenle bu yapılamazsa (örneğin, kullanıcıdan bağımsız bir projede), o zaman geliştirme organizasyonunun kendisinde şeytanın avukatı rolünü oynamaya çağrılan özel bir grup oluşturulmalıdır; görevi, özellikleri kullanıcının bakış açısından değerlendirmek olacaktır.

Grup üyelerinden birine şeytanın avukatı rolü verilir. Bu roldeki kişi, önerilen hareket tarzıyla çelişen bilgileri aktif olarak toplamalı ve desteği olmayan görüşlere odaklanmalıdır. Şeytanın Avukatı, önerilen teklife karşı sağlam temelli argümanlar sunmalıdır. Bu yaklaşım, grubun sorunu tanımlamada erken bir fikir birliğine varmasını önlemeye yardımcı olur.

Hisse senedi risk primlerinin devlet tahvili yayılımıyla neden bir ilgisi olmalı? Basit açıklama, dolar cinsinden bir Brezilya devlet tahviline yatırım yaparak %11 kazanabilen bir yatırımcının, bir Brezilya hisse senedine yapılan yatırımdan beklenen %105'lik (dolar cinsinden) getiriyle yetinmeyeceğidir. Bununla birlikte, eleştirmen, şeytanın avukatı rolünü oynayarak, temerrüt marjının alındığı devlet tahvili faiz oranının, vaat edilen nakit akışlarına (kuponlar ve anapara) dayalı olduğu için aslında beklenen getiri olmadığını iddia edebilir. ), beklenen nakit akışlarından ziyade tahvilin elde tutulmasından kaynaklanmaktadır. Aslında, bir tahvilin risk primini hesaplamak istiyorsak, temerrüt riskini de hesaba katarak, beklenen nakit akışlarına dayalı olarak beklenen getiriyi tahmin etmemiz gerekir. Bu, önemli ölçüde daha düşük temerrüt marjı ve hisse senedi risk primi ile sonuçlanacaktır.

Cerrahi ekip ile baş programcının ekibi arasındaki temel fark, ekip üyelerinin projedeki tüm çalışma boyunca içinde kalması ve her birinin özel yeteneklerini dikkate alarak kendi özel rolüne sahip olmasıdır. Ekip lider programcı (cerrah) tarafından yönetilir, ancak burada ekibin ürünleri için tüm programları ve tüm belgeleri yazar. Ekibin ayrıca alternatifleri araştıran, baş programcının şeytanın avukatlığını yapan ve ekibin geri kalanıyla etkileşime giren bir asistanı vardır. Brooks ayrıca tugayın bir yöneticisi olması gerektiğini öne sürüyor: yalnızca bütçe, barınma koşulları, makine süresi, personel sorunları ile ilgilenen bir kişi.

Konsept oluşturma aşamasında, yönetici görevi belirler. Genellikle, düşüncenin ataleti nedeniyle, kişi deneyimine ve bilgisine göre mevcut duruma benzer bir durum bulmaya çalışır, bu durumu zaten bilinen bir gruba atfeder ve ardından bilinen bir modele göre hareket eder. Bu nedenle, problemin formülasyonu genellikle sınıflandırmaya indirgenir. Bu nedenle, bu aşamadaki denetleyici, olası bir karar verme modeli önerebilir veya bir veya başka bir modelin gücünü test etmek için bir şeytanın avukatı rolünü oynayabilir.

Uzman Odaklı

Yöntem, sorunun ortak yüz yüze tartışılma biçimlerinden biridir. Uzmanlar, incelenen durumu kapsamlı bir şekilde ele alıyor, ona "odaklanıyor". Asıl amaç bu sorunun yapısını ortaya koymak, mümkünse bu durumu belirleyen tüm faktörleri belirlemek, aralarındaki ilişkiyi kurmaktır. Tartışma, beyin fırtınasının klasik versiyonundan daha ticaridir, yani gereksiz "saçmalıklar" olmadan gerçekleşir.

Komisyon Yöntemi

Aynı zamanda sorunun ortak bir tartışmasından oluşur. Odaklanmadan temel farkı, önerilen çözümler için farklı seçenekler arasındaki çelişkinin ne olduğunu bulma, maksimum sayıda “uzlaşma noktası” bulma ve bir fikir birliğine varma arzusudur.

Çözüm entegrasyon yöntemi

Temel olarak komisyon yöntemine benzer, ancak daha resmileştirilmiştir. Bireysel çözümlerin güçlü yönlerini belirlemeye ve bunları birleştirmeye dayalı olarak soruna ortak bir çözüm geliştirmeyi içerir. Yöntem birkaç aşamada uygulanır. İlk aşamada uzmanlara bir problem sunulur ve bunu birbirlerinden bağımsız olarak ele alıp çözerler. Daha sonra, önceden hazırlanmış bir formda, uzmanlar bireysel kararlarını, yani analiz edilen durumun yorumlanmasını veya olayların gelişiminin tahminini girerler. Bir sonraki aşamada, uzmanlar, yine formda kaydedilen her bir çözümün güçlü yanlarını belirlemek için sorunu ve önerilen tüm çözümleri ortaklaşa tartışır. Bireysel çözümler sunulurken varyasyonlar mümkündür - ya her çözüm yazar tarafından sunulur ve ayrıntılı olarak tartışılır ya da yetkililerin baskısından kaçınmak için kararların anonimliğine uyulur. Tüm çözümler tartışıldıktan ve her birinin güçlü yönleri belirlendikten sonra, bireysel çözümlerin avantajları birleştirilerek sentezlenmiş bir çözüm üretilir.

iş oyunu

Yöntem farklı şekillerde uygulanabilir. En yaygın biçim, analiz edilen süreçlerin ve (veya) tahmin edilen olgunun gelecekteki gelişiminin farklı versiyonlarda modellenmesi ve elde edilen verilerin gözden geçirilmesidir. Bir iş oyunu yürütmek için bir prosedür geliştirmek oldukça zor bir iştir ve buna ciddi dikkat gösterilmelidir. Oyunun aşağıdaki unsurları açıkça tanımlanmalı ve resmi olarak tanımlanmalıdır: hedefler ve hedefler, katılımcıların rolleri, olay örgüsü ve düzenlemeler. Herhangi bir iş oyununun önemli bir aşaması yansımadır - yalnızca oyun sürecinin kendisinin değil, aynı zamanda incelenen fenomeni modellemenin sonuçlarının da analizi.

"Mahkeme" Yöntemi (Şeytanın Avukatı Yöntemi)

İş oyunlarının çeşitlerinden biridir. Görevin tartışılması bir deneme şeklinde uygulanır: “problem üzerine bir deneme” modellenir. Bir "avukat", "savcı", "hakim", "jüri" ve "sürece" katılan diğer kişiler seçilir. Analiz edilen veya tahmin edilen olguya ilişkin herkes kendi bakış açısını savunur. Nihai karar iki aşamada belirlenir: "jürilerin" oylanması ve kararın "yargıçlar" tarafından somutlaştırılması.

Uzmanlar sorunu, doktorların bir hastayı muayene ettiği gibi araştırır: sorunun "semptomlarını" ve nedenlerini belirler, analiz eder, "teşhis" koyar ve durumun gelişimi hakkında bir tahminde bulunurlar.

"Toplu Defter"

İşin başında tüm uzmanlar bir araya gelir, ortaya çıkan sorunun özü anlatılır ve bir görev formüle edilir. Daha sonra her uzman defteriyle belirli bir süre çalışır (farklı uzmanların sorunun farklı yönlerine odaklanması mümkündür). Sınavın uygulanmasının ikinci aşaması, not defterlerinin toplanması, bilgilerin sistematik hale getirilmesi (araştırma ekibi veya uzman grup başkanı tarafından) ve ardından, birikmiş ve Sistematik malzeme, uzmanlar soruna çözüm buluyor.

delphi yöntemi

Uzmanların görüşlerinin kabulü ile birkaç turda uzman grubunun uzaktan ve anonim bir araştırmasıdır. İncelenen sorunla ilgili anketler uzmanlara sunulur. Standartlaştırılmış soruların derecesi farklı olabilir (hem kapalı hem de açık olabilirler, hem niceliksel hem de niteliksel bir yanıtı ifade ederler). Uzman değerlendirmelerinin gerekçelendirilmesi ve kanıtlanması açısından da farklılıklar mümkündür (zorunlu olabilir veya olmayabilir). Kural olarak, Delphi yöntemi 2-3 turda uygulanır ve tekrarlanan anketler sırasında uzmanlar, her bir uzmanın görüş ve argümanlarını veya ortalama bir derecelendirmeyi tanımaya davet edilir. Tekrarlanan turlar sırasında uzmanlar, meslektaşlarının argümanlarını dikkate alarak değerlendirmelerini değiştirebilir veya aynı görüşte kalarak diğer değerlendirmelere yönelik makul eleştirilerde bulunabilirler. Uzman değerlendirmelerini eşleştirmek için çeşitli yöntemler vardır (uzman nitelikleri olsun ya da olmasın (ağırlık katsayıları olarak), aşırı değerlendirmeler olsun ya da olmasın, vb.). Delphi yönteminin bazen onu vazgeçilmez kılan çok önemli avantajları vardır. Birincisi, devamsızlık ve anonimlik, uzmanlar bir araya getirildiğinde ortaya çıkabilecek ve görüşlerini kamuya açıklamak zorunda kalacakları yetkililere yönelmekten kaçınmayı mümkün kılar. İkinci olarak, uzmanlar "itibarını kaybetme" riski olmadan fikirlerini değiştirme fırsatına sahiptir. Delphi yöntemi, bir grup uzman tarafından gerçekleştirilen "beyin fırtınası" sürecinde üretilmelerine dayalı olarak hızlı bir şekilde çözüm bulma ve uzman değerlendirmelerine dayalı olarak en iyi çözümün seçilmesi yöntemidir. Delphi yöntemi, uzman değerlendirmelerinin toplanması ve matematiksel olarak işlenmesi için bir sistem düzenleyerek uzman tahmini için kullanılır.

Şeytanın Avukatı, Tedarik Zinciri Optimizasyonu Anti-Pattern

Müşterilerin, tedarikçilerinin en iyi savunucuları oldukları düşünülür, ancak şeytanın avukatı olmak akıllıca mı?

Takma ad: cehennemden gelen tedarikçi

Sorun- Şirket, tedarik zincirini optimize etmek için pahalı bir yazılım tedarikçisiyle büyük bir anlaşma imzaladı. Tipik olarak, yazılım satıcıları sistemin kendisine ek olarak danışmanlık hizmetleri de satarlar. Bu nedenle, tedarikçi gerekli hizmetleri tam olarak sağlamaz, ancak müşteri şirket, işlerin teslimi için son teslim tarihlerinin sürekli olarak kaçırılmasına rağmen, zaman içinde maliyetleri artırmaya devam eder.

İnanılmaz ama gerçek: yazılım satıcılarının ifadelerine göre, o zaman sistemlerini kullanmaktan elde edilen kâr, Moore yasasına göre bilgi işlem gücünden daha hızlı artmalıdır.

Bağlam: Şirketin yönetimi çaresizce tedarik zincirlerini optimize edecek seçenekler arıyor. Sorunu çözmek için kendi başarısız girişimlerine zaten çok zaman harcandı ve bu nedenle liderler, bir çözüm bulmak için tüm çabalarına rağmen tüm girişimin durduğu hissine kapılıyorlar. Şirketin karşı karşıya olduğu görev karmaşıktır - birçok değişken ve kısıtlama içerir. Karmaşık talep kalıpları da hesaba katılmalıdır ve hiç kimse hangi istatistiksel yaklaşımın sorunu çözeceğini açıkça söyleyemez. Yönetim, bir sorunu çözmenin kendi çalışanlarının sahip olmadığı bilgi ve deneyim gerektirdiğini açıkça kabul eder.

Önerilen çözüm: Şirketleri yönetmek için programlar varken, ortaya çıkan fırsatlardan herkes ilham alıyordu. Tedarikçiler sorunlara basit bir çözüm sözü verdiler: benzersiz teknoloji ve metodoloji sayesinde tedarikçi tüm karmaşık sorunları kendi başına çözmek zorundaydı. Belirli bir tedarikçi sayesinde, şirket yönetimi sonunda çok büyük bir sorunun çözümünü dışarıdan bir kuruluşa devretmenin bir yolunu buldu. Çalışanlar, kendilerine belirli fırsatlar sunduğu ve beklentilerini karşıladığı için sistemi memnuniyetle kabul etmektedirler.

sonuçlar: tedarikçiye büyük meblağlar harcanır ve sonuçlar, en iyi ihtimalle, olumsuz etkileri minimum düzeyde düzeltmeye izin verir. Bir yazılım satıcısıyla çalışmanın bir sonucu olarak tedarik zincirlerinin gerçekten iyileşip iyileşmediği açık değildir. Fazla stoklama ve mal kıtlığı sorunları, kurulumu tüm çalışan ekibi tarafından birkaç ay çalışmayı gerektirecek oldukça karmaşık bir sistemin kullanılmasıyla bir dereceye kadar çözülebilir. Aynı zamanda tedarikçi, müşterinin bakış açısına asla itiraz etmez ve ona müşterinin duymak istediğini söyler. Tedarikçinin söylediği her şey, şirketin isteklerinin bir tür yankısı olduğundan, böyle bir proje, devrim niteliğinde teknolojiler ve yöntemler kullanma vaadine rağmen yeni bir şey getiremez. Satıcı ertesi gün ortadan kaybolursa, şirket yazılım satıcısıyla sözleşme imzalamadan önceki konumuna geri döner ve bu da tüm projeyi zaman ve para kaybı haline getirir. Bazı yöneticiler kalplerinin derinliklerinde tüm durumun farkındadır, ancak proje alenen başarısız ilan edilirse, başlangıçta belirtilen tedarikçiyi destekledikleri için acı çekebilirler.

Yaklaşımın popülaritesinin nedenleri: Tedarikçiler baştan çıkarma sanatında ustalaştı. Temsilcileri arasında, genellikle çok büyük şirketlerde deneyime sahip, etkileyici bir üne sahip ciddi uzmanlar vardır. Bu temsilcilerden bazıları bir zamanlar müşterinin şirketinden daha büyük departmanların başında bulunmuş olabilir. Yazılım satıcılarının personeli arasında adaylar ve bilim doktorları da vardır. Teknik yorumlarının çoğunu anlamak imkansızdır, ancak bu tür insanlar açıkça işi müşterinin kendi deneyiminin izin verdiğinden çok daha iyi anlarlar. Satıcılar tarafından sunulan bu "hepsi bir arada" set, tam olarak yöneticilerin istediği şey, yani rahatlama fırsatı. Tedarikçiler ayrıca sürekli olarak belirli bir alanda çalışan herkesi yakalayan modaya uygun teknik jargon, yeni moda sözcükler kullanır. Bu konudaki istişarelere katılan çalışanlar da tedarikçiye uygundur: yalnızca görünür sorunlu alanları iyileştirerek olağan çalışma prosedürlerini sürdürmeyi vaat eder.

başarısızlık nedenleri: Tedarik zincirlerini optimize ederken, ne kadar zorlu, uygunsuz ve etkisiz olursa olsun değişiklikler kaçınılmazdır. Yöneticiler için değişim genellikle yeni becerilerin, genellikle karmaşık teknik becerilerin öğrenilmesini içerir; oysa bugüne kadarki tüm kariyerlerinde yalnızca büyük ekipleri yönetmek için gereken insan becerilerini edinmişlerdir. Tedarikçi devrim niteliğinde bir çözüm vaat ediyor, ancak aynı zamanda yönetime sistemin uygulanmasının zahmetsiz olacağı konusunda güvence veriyor. Sonuç olarak, tedarikçi, müşterinin kendisinden talep ettiği her şeyi kabul eder ve durum hiçbir şekilde değişmez (her ne kadar dışarıdan her şey muhteşem bir şekilde döşenmiş olsa da). Başka bir deyişle, tedarikçinin eylemleri, müşteri şirketin yönetiminin ve çalışanlarının isteklerini yansıtır. Böyle bir "yankı" elbette rahatlık hissi verir, ancak böyle bir tedarikçiyle çalışmanın pek bir faydası yoktur çünkü herhangi bir yeni bilgi vermez. Ayrıca, "çalışanların yetkilendirilmesi" fikri cazip gelse de, tedarik zinciri optimizasyonunda en iyi sonuçlar, şirketteki birçok alt pozisyonun risk altında olduğu, yeterince yüksek derecede otomasyon (fiziksel veya mantıksal) ile elde edilebilir. Tedarikçi, karmaşık değişikliklerden dikkatli bir şekilde kaçınarak büyük iyileştirmelere de izin vermez.

Sorun için olumlu model: "Satın alma cehennemi" sorununu çözmenin en iyi yolu, satıcılarınızı daha dikkatli seçmek ve doğası gereği kurumsal baştan çıkarma konusunda uzman olan kurumsal satıcılara karşı özellikle dikkatli olmaktır. Ardından, şirket zaten böyle bir tedarikçiye bağlıysa, belirli bir yaklaşım geliştirmek gerekir: soruna karşı sert, insanlara karşı yumuşak. Tedarikçiden ayrılmanız ve projeye harcanan paranın boşa gittiğini kabul etmeniz gerekiyor. Şirket, projeden sorumlu kişileri cezalandırmak yerine, kazanılan deneyimden en iyi şekilde yararlanmaya çalışmalı, bunu tüm çalışanlarına anlatmalıdır ki bir daha benzer bir durum yaşanmasın.

Örnek: Fabrikam, yaklaşık 100 mağazadan oluşan kendi perakende ağına sahip küçük bir İspanyol markasıdır. Pazarları oldukça büyük, ancak şirket nispeten küçük bir oyuncu olarak görülüyor. Bu alandaki birçok şirkette olduğu gibi, ürünlerinin çoğu Çin'de üretiliyor, bu da oldukça uzun bir tedarik süresi anlamına geliyor. İspanya'daki satışlar, şirketin toplam kârının %80'inden fazlasını oluşturuyor, ancak Fabrikam şimdiden Portekiz ve Fransa başta olmak üzere komşu ülkelerin pazarlarına girmeye başladı. Büyüyen distribütör ağıyla birleşen uzun tedarik süreleri, şirketin tedarik zincirleri üzerinde önemli bir baskı oluşturuyor. Fabrikam çalışanları, tedarik zincirlerinin pan-Avrupa düzeyine ulaşmak için yeterince iyi olmadığına inanıyor. Örneğin, tüm tahminler "evde" yapılır ve herkes bunun doğruluğunun ideal olmaktan uzak olduğuna inanır. Tedarik zincirlerini optimize etmek için şirket, çeşitli tedarikçilerle deneyler (POC) yürütür. Bu deneyleri yürütmek için çok az çaba harcanır ve hatta araştırma sırasında kullanılan teknolojilerin ve elde edilen sonuçların analizi için daha az çaba harcanır. Ayrıca, şirkette uzun süredir çalışan ve şirket için değeri olan birkaç çalışan, hâlâ "ev" çözümlerini tanıtıyor. Ancak, gerekli kaynaklar ve gerçek derin beceriler olmadan bu çabalar fayda sağlamaz.

Belli bir noktada yönetim, bir tür teknolojik Mekke olan Silikon Vadisi'ne bir gezi düzenlemeye karar verir. Gezinin amacı, ABD'de son teknoloji olarak kabul edilen ve çoğu henüz Avrupa'da ortaya çıkmamış çeşitli teknolojiler yaratan bir dizi şirketin yardımıyla geleceklerini değerlendirmektir. Yolculuk sırasında şirket ekibi Genialys'ten Brian ile tanışır. Brian, Genialys'ten önce devasa bir şirketin Kuzey Amerika perakende bölümünde Satış Direktör Yardımcısı olarak çalıştı. Bu Kuzey Amerika bölümü, Fabrikam'dan daha büyüktü. Genialys, 1,5 yıl önce, piyasadaki en yüksek fiyatlar ile tanınan lider bir yazılım satıcısı olan Delphis'in üst düzey üç yöneticisi tarafından kuruldu. Üç kurucudan ikisinin Ivy League üniversitelerinden dereceleri var. Birkaç saat sonra Brian, Fabrikam yönetimi ve Valley'e gelen bir ekiple çevrimiçi bir konferansa ev sahipliği yapıyor.

Konferans harika gidiyor. Genialys'in vizyonu, Fabrikam'ın hedefleri ile tamamen uyumludur ve hatta onları aşmaktadır. Ayrıca ABD'de işler eski Avrupa'dakinden 50 kat daha hızlı yapılıyor. Genialys, gerekli tüm araçlara ve yalnızca birkaç saat içinde çalışmaya başlayabilecek bir çalışan ekibine sahiptir. Genialys, Fabrikam'ı Avrupa'daki ana müşterisi yapmaya hazır. Genialys'deki fiyatlar çok yüksek, neredeyse Delphis'tekiyle aynı. Ancak Fabrikam yönetimi, Genialys'in kendilerine tedarik zinciri optimizasyonu alanında yenilikçi bir ürün sunduğuna inanıyor. 6 ay sonra, kâr ayda milyonlarca avroyu bulacak ve tamamen Genialys hizmetleri için ödeme yapılmasına izin verecektir. Fabrikam yöneticileri, "En iyisini istiyorsanız, ödemeye hazır olun" diyor.

Aradan bir yıl geçer ve proje devam eder. Genialys proje bütçesini doğru yaptı - biraz girdi ve birkaç basit hesaplama gerektiriyordu. Ancak, Fabrikam'ın çok ihtiyaç duyduğu tüm tahminler "geliştirme aşamasındadır". Genialys uzmanları sürekli olarak ABD'nin Batı Kıyısı'ndan Avrupa'ya uçuyor, ancak bu iş gezilerinden bıkmış durumdalar. İspanyol çalışanlar hâlâ Genialys tarafından kullanılan gelişmiş istatistiksel yöntemlerin karşılaştıkları tedarik zinciri güçlüklerinde nasıl çalıştığını anlamaya çalışıyor. Proje için milyonlar harcandı, ancak fiili sonuçlar yok. Yönetim gerginleşir, ancak ortam kızışınca, önemli Genialys çalışanlarından oluşan bir ekip İspanya'daki Fabrikam genel merkezine gider ve müşterilere her şeyin plana göre gittiğine dair güvence verir.

Sonuçlar onların yokluğunda çarpıcı ama Genialys yine de parasını alıyor.

Şeytanın Avukatı, bir alternatifin, seçeneği olumlu, ikinci olumsuz olarak algılayan iki zıt noktadan incelendiği bir süreçtir.

Grubun bir üyesini şeytanın avukatı olarak atayın - açıkça yanlış bir amacı savunan bir kişi.

Grubun bir üyesini şeytanın avukatı olarak atayın - açıkça yanlış bir amacı savunan veya hilekârlığa karışan, kusurlar, yanlışlıklar, şüpheli hükümler, hatalar arayan, çeşitli bakış açılarından alınan kararları eleştiren bir kişi. Bu, herkes için doğru, kabul edilebilir ve kapsamlı bir şekilde gerekçelendirilmiş kararın hızlı bir şekilde alınmasına yardımcı olur. Bu roldeki bir kişinin organik olması gerektiğini, herkesin aklında ve kalbinde olmadığını unutmayın.

Ölen kişiyi kanonlaştırmadan önce Katolik Kilisesi, bu kişinin neden bir aziz olarak kanonlaştırılamayacağına karşı argümanlar sunması gereken bir şeytanın avukatını atadı.

Pazarlama yöntemlerinde özel bir yer, piyasadaki belirli bir olayın olası gelişim süreçleri hakkında hızlı bir şekilde yanıt almanıza, güçlü yönleri belirlemenize ve Bir işletmenin zayıf yönleri, diğer belirli pazarlama faaliyetlerinin etkinliğini değerlendirmek.

Uygulamada görüldüğü gibi, grup düşüncesiyle mücadelede en etkili önleyici araç, görevleri önerilen fikirlerin yapıcı eleştirisini içerecek olan bir şeytanın avukatının gruba dahil edilmesi olabilir.

Johnston'ın yakın gelecekte büyük piyasa düşüşleri olabileceğine dair hiçbir fikri yoktu, ancak şeytanın avukatını oynamaya karar verdi.

Danışmanlık işinin tartışmasız en iyisi olan Bob Prechter'den kişisel şeytanın avukatı Bruce Babcock'a kadar pek çok analist arkadaşım şu ya da bu şekilde bana ilham verdi. Frank Taucher ve Bob Prechter, o zamanlar ABD hükümetinin Emtia Vadeli İşlemleri Ticaret Komisyonu'na kayıt olmadan basım hakkını savunmak için öne çıkan ve hatta haber bültenlerini yayınlama fırsatı için avukat faturalarını ödeyen tanıdığım tek kişilerdi. CFTC) anayasadaki ilk değişikliğe uygun olarak.

Kullanıcının ön ve ayrıntılı dış özellikleri gözden geçirmesi ve onaylaması çok önemlidir. Herhangi bir nedenle bu yapılamazsa (örneğin, kullanıcıdan bağımsız bir projede), o zaman geliştirme organizasyonunun kendisinde şeytanın avukatı rolünü oynamaya çağrılan özel bir grup oluşturulmalıdır; görevi, özellikleri kullanıcının bakış açısından değerlendirmek olacaktır.

Grup üyelerinden birine şeytanın avukatı rolü verilir. Bu roldeki kişi, önerilen hareket tarzıyla çelişen bilgileri aktif olarak toplamalı ve desteği olmayan görüşlere odaklanmalıdır. Şeytanın Avukatı, önerilen teklife karşı sağlam temelli argümanlar sunmalıdır. Bu yaklaşım, grubun sorunu tanımlamada erken bir fikir birliğine varmasını önlemeye yardımcı olur.

Hisse senedi risk primlerinin devlet tahvili yayılımıyla neden bir ilgisi olmalı? Basit açıklama, dolar cinsinden bir Brezilya devlet tahviline yatırım yaparak %11 kazanabilen bir yatırımcının, bir Brezilya hisse senedine yapılan yatırımdan beklenen %105'lik (dolar cinsinden) getiriyle yetinmeyeceğidir. Bununla birlikte, eleştirmen, şeytanın avukatı rolünü oynayarak, temerrüt marjının alındığı devlet tahvili faiz oranının, vaat edilen nakit akışlarına (kuponlar ve anapara) dayalı olduğu için aslında beklenen getiri olmadığını iddia edebilir. ), beklenen nakit akışlarından ziyade tahvilin elde tutulmasından kaynaklanmaktadır. Aslında, bir tahvilin risk primini hesaplamak istiyorsak, temerrüt riskini de hesaba katarak, beklenen nakit akışlarına dayalı olarak beklenen getiriyi tahmin etmemiz gerekir. Bu, önemli ölçüde daha düşük temerrüt marjı ve hisse senedi risk primi ile sonuçlanacaktır.

Cerrahi ekip ile baş programcının ekibi arasındaki temel fark, ekip üyelerinin projedeki tüm çalışma boyunca içinde kalması ve her birinin özel yeteneklerini dikkate alarak kendi özel rolüne sahip olmasıdır. Ekip lider programcı (cerrah) tarafından yönetilir, ancak burada ekibin ürünleri için tüm programları ve tüm belgeleri yazar. Ekibin ayrıca alternatifleri araştıran, baş programcının şeytanın avukatlığını yapan ve ekibin geri kalanıyla etkileşime giren bir asistanı vardır. Brooks ayrıca tugayın bir yöneticisi olması gerektiğini öne sürüyor: yalnızca bütçe, barınma koşulları, makine süresi, personel sorunları ile ilgilenen bir kişi.

Konsept oluşturma aşamasında, yönetici görevi belirler. Genellikle, düşüncenin ataleti nedeniyle, kişi deneyimine ve bilgisine göre mevcut duruma benzer bir durum bulmaya çalışır, bu durumu zaten bilinen bir gruba atfeder ve ardından bilinen bir modele göre hareket eder. Bu nedenle, problemin formülasyonu genellikle sınıflandırmaya indirgenir. Bu nedenle, bu aşamadaki denetleyici, olası bir karar verme modeli önerebilir veya bir veya başka bir modelin gücünü test etmek için bir şeytanın avukatı rolünü oynayabilir.

Aşağıda yazılan hikayeler ne kadar güvenilir bilmiyorum ama F.N. Plevako'nun tarihimizin en ünlü avukatlarından biri olduğu bir gerçek.
Mahkemedeki parlak performanslarından örnekler.
1. Ayakkabılarımı çıkardım!
Bir fahişenin tecavüzle suçladığı bir adamı savunuyor ve yaralanması için mahkemede ondan önemli bir meblağ almaya çalışıyor. Davanın gerçekleri: Davacı, davalının onu bir otel odasına soktuğunu ve orada ona tecavüz ettiğini iddia ediyor. Adam ayrıca her şeyin yolunda olduğunu beyan ediyor. Plevako için son söz.
"Sayın jüri üyeleri," diyor. "Müvekkilime para cezası verirseniz, davacının ayakkabısıyla kirlettiği çarşafların yıkanma masrafını bu tutardan düşmenizi rica ederim."
Fahişe ayağa fırlar ve bağırır: "Bu doğru değil! Ayakkabılarımı çıkardım!"
Salonda kahkahalar. Sanık beraat etti.
2. "15 yıllık haksız suçlama"
Bir keresinde Plevako, kadınının bir erkek tarafından öldürülmesiyle ilgili bir dava aldı. Plevako, mahkemeye her zamanki gibi, sakin ve başarıdan emin, herhangi bir evrak ve beşik olmadan geldi. Sıra savunmaya geldiğinde Plevako ayağa kalktı ve şöyle dedi:

Salondaki gürültü azalmaya başladı. Plevako tekrar:
- Sayın jüri üyeleri!
Salonda ölüm sessizliği vardı. Avukat tekrar:
- Sayın jüri üyeleri!
Salonda hafif bir hışırtı oldu ama konuşma başlamadı. Tekrar:
- Sayın jüri üyeleri!
Burada, insanların uzun zamandır beklenen uzun zamandır beklenen gösterisinin hoşnutsuz gürültüsü salonda süpürüldü. Ve yine Plevako:
- Sayın jüri üyeleri!
Burada salon, her şeyi saygın halkın alay konusu olarak algılayarak öfkeyle patladı. Ve yine kürsüden:
- Sayın jüri üyeleri!
İnanılmaz bir şey başladı. Salon hakim, savcı ve bilirkişilerle birlikte uğuldadı. Ve son olarak Plevako elini kaldırarak insanları sakinleşmeye çağırdı.
- Beyler, denememe 15 dakika bile dayanamadınız. Ve bu talihsiz köylü için 15 yıl boyunca huysuz kadınının her önemsiz önemsiz şey için haksız suçlamaları ve rahatsız edici kaşıntılarını dinlemesi nasıldı?!
Salon dondu, ardından hayranlık dolu alkışlara boğuldu.
Adam beraat etti.
3. 20 dakika
Avukat F.N. Plevako, küçük bir dükkanın sahibini, ticaret saatleriyle ilgili kuralları ihlal eden ve dini bir bayram arifesinde, olması gerekenden 20 dakika sonra ticareti kapatan yarı okuma yazma bilen bir kadını savundu. Davasındaki mahkeme duruşması saat 10'da yapılacaktı. Mahkeme 10 dakika geç ayrıldı. Defans oyuncusu Plevako dışında herkes oradaydı. Mahkeme başkanı Plevako'nun bulunmasını emretti. 10 dakika sonra Plevako acele etmeden salona girdi, sakince koruma yerine oturdu ve evrak çantasını açtı. Mahkeme başkanı geç kaldığı için onu azarladı. Sonra Plevako saatini çıkardı, baktı ve saatinde onu henüz beş geçe olduğunu bildirdi. Başkan, duvar saatinde saatin onu 20 geçe olduğunu ona işaret etti. Plevako başkana sordu: - Peki nöbetinizde ne kadar var Ekselansları? Başkan baktı ve cevap verdi:
- On biri on beş geçe benim. Plevako savcıya döndü:
- Ve nöbetinizde, Bay Savcı?
Belli ki müdafiin başına bela olmak isteyen savcı, sinsi bir gülümsemeyle cevap verdi:
- Saatim onu ​​çoktan yirmi beş geçiyor.
Plevako'nun kendisine nasıl bir tuzak kurduğunu ve savcı olarak savunmaya ne kadar yardımcı olduğunu bilmiyordu.
Duruşma çok çabuk bitti. Görgü tanıkları, sanığın dükkanı 20 dakika geç kapattığını doğruladı. Savcı, sanığın suçlu bulunmasını istedi. Söz Plevako'ya verildi. Konuşma iki dakika sürdü. O ilan etti:
- Sanık gerçekten de 20 dakika gecikti. Ama jürideki baylar ve bayanlar, o yaşlı bir kadın, cahil ve saatlerden pek anlamaz. Biz okuryazar ve zeki insanlarız. Saatiniz nasıl gidiyor? Duvar saati 20 dakikayı gösterdiğinde başkanın 15 dakikası, savcının saatinin 25 dakikası var. Elbette en sadık nöbet Savcı Bey'indir. Yani saatim 20 dakika gerideydi, bu yüzden 20 dakika geç kaldım. Ve her zaman saatimin çok doğru olduğunu düşünmüşümdür çünkü bende altın var, Moser.
Öyleyse Sayın Başkan, savcının saatine göre oturumu 15 dakika geç açtıysa ve savunma avukatı 20 dakika sonra geldiyse, okuma yazma bilmeyen bir pazarlamacının savcı ve benden daha iyi saatlere sahip olmasını ve zamanı daha iyi anlamasını nasıl talep edebilirsiniz? ?
Jüri bir dakika boyunca müzakere etti ve sanığı beraat ettirdi.
4. İmzalayın.
Büyük Rus avukat F.N. Plevako, jüri üyelerinin dini ruh halini müşterilerin çıkarları doğrultusunda sık sık kullanmasıyla tanınır. Bir keresinde bölge bölge mahkemesinde konuşurken, yerel kilisenin zili ile ayin için müjdelemeye özel bir hassasiyetle başlayacağı konusunda anlaştı.
Ünlü avukatın konuşması birkaç saat sürdü ve sonunda F.N.
Ve sonra çanlar çaldı. Jüri üyeleri haç çıkardı. Toplantı birkaç dakika sürdü ve ustabaşı suçsuz olduğuna karar verdi.

Yöneticilere yardımcı olmak için çeşitli yöntemler geliştirilmiştir (öncelikle etkileşimli ve nominal gruplar için). Grup üyeleri tarafından ifade edilen varsayım ve görüşlerde şüphecinin rolü üstlenir. "Şeytanın Avukatı", ana görevi, katılımcılarını soruna yaklaşımları yeniden düşünmeye, erken fikir birliğini veya mantıksız varsayımları terk etmeye teşvik etmektir. Yasallaştırılmış şeytanın avukatları, yöneticileri ve diğer çalışanları her çözümle ilgili riskleri incelemeye ve açıklamaya zorlar 20 .

Bu yaklaşım, adı verilen başka bir yaklaşıma benzer. çarpımsal koruma , çeşitli seçeneklere sahip birkaç "avukat" karar verme sürecine katıldığında. Azınlık görüşleri ve popüler olmayan bakış açıları, aslında grup toplantılarında konuşan en etkili çalışanlar tarafından savunulmalıdır.

Yöntem beyin fırtınası Kural olarak, üyeleri kendiliğinden sorunları çözmeye yönelik fikirler üreten etkileşimli gruplarda kullanılır. Beyin fırtınasının temel amacı, yaratıcı çözümler için en uygun ortamı yaratmaktır. Beyin fırtınasına katılım, çalışanları en inanılmaz ve açıkça imkansız olan çözümleri ifade etmeye teşvik eder. Onlar hakkında eleştirel yorumlara izin verilmez. Yöneticiler düşüncelerini yüksek sesle söylemelidir; Tartışma yavaş bir hızda ilerler. Fikir ne kadar yeni ve beklenmedik olursa o kadar iyidir. Beyin fırtınasının amacı, düşünme özgürlüğünü ve esnekliğini arttırmaktır. Kural olarak, "fırtına" başlar: temel kavramlar tartışıldığında "ısınma"; sonra fikir üretmenin serbest aşaması gelir; süreç, uygulanabilir tekliflerin değerlendirilmesiyle sona erer.

Şeytanın avukatı, tartışmaya katılanlardan birinin diğerlerini soruna yaklaşımları yeniden düşünmeye, erken fikir birliğine varmayı veya mantıksız varsayımları terk etmeye teşvik ettiği karar alma sürecinde kullanılan bir yöntemdir.

Şeytanın avukatı - İngiliz hukuku tarafından getirilen bir terim - bir anlaşmazlıkta, kasıtlı olarak yanlış (nesnel veya ahlaki bir bakış açısıyla) bir pozisyonu savunma yükümlülüğünü üstlenen bir kişinin adıdır, böylece orada bulunanlar her şeyi takdir edebilir. durumun incelikleri

şeytanın avukatı (lat. advocatus diaboli), Katolik Kilisesi'nin kanonlaştırma enstitüsünün pozisyonunun resmi olmayan unvanıdır. Resmi olarak, bu pozisyona inancın güçlendiricisi (lat. promotor fidei) adı verildi. 1587'de Papa Sixtus V tarafından tanıtıldı ve 1983'te John Paul II tarafından resmen kaldırıldı.

Ölen kişiyi kanonlaştırmadan önce Katolik Kilisesi, bu kişinin neden bir aziz olarak kanonlaştırılamayacağına karşı argümanlar sunması gereken bir şeytanın avukatını atadı.

Şeytanın avukatının işlevi, yalnızca inanç güçlendiricinin prosedürü iptal edecek kadar önemli argümanlar bulamaması durumunda gerçekleşebilecek olan, doğru kişinin kutsal sayılmasına veya kutsanmasına müdahale edebilecek tüm olası argümanları toplamaktı. 1983'ten önce, eyleme şeytanın avukatı katılmadıysa, hiçbir kanonlaştırma veya aziz ilan etme eylemi yasal olarak kabul edilemezdi.

"Şeytanın Avukatı". Bir grup içinde çeşitli şekillerde karar vermeye yönelik birçok yaklaşım vardır. Bunlardan ilki ve Batı yönetim pratiğinde en yaygın olanı “Şeytanın Avukatı” olarak adlandırılan yönetimsel karar alma yöntemidir. Bu yöntemin, ev içi yönetimin özelliklerini tam olarak karşılamasına ve hemen hemen her türden kuruluşta başarıyla kullanılabilmesine rağmen, ev içi yönetim uygulamasında yaygın olarak kullanılmadığına dikkat edilmelidir.

Şüphecinin grup üyeleri tarafından ifade edilen varsayımlar ve görüşlerdeki rolü, asıl görevi üyelerini soruna yaklaşımları yeniden düşünmeye, erken fikir birliğini veya mantıksız varsayımları terk etmeye teşvik etmek olan "şeytanın avukatı" tarafından üstlenilir. Yasallaştırılmış şeytanın avukatları, yöneticileri ve diğer çalışanları her bir çözümle ilgili riskleri incelemeye ve açıklamaya zorlar. Bu yaklaşıma çarpımsal savunma denir, yani karara farklı seçeneklerden birkaç "avukat" katıldığında. Azınlık görüşleri ve popüler olmayan bakış açıları, aslında grup toplantılarında konuşan en etkili çalışanlar tarafından savunulmalıdır. Eski ABD Başkanı George W. Bush'un da bu yönteme başvurduğu biliniyor. 1999'da Beyaz Saray'da Başkan'a yardım etmek için çok aşamalı bir tartışma yapıldığında, çevrenin korunmasına ilişkin bir dizi yasayı geçirme prosedürü ders kitaplarına girdi. Zaman zaman, George Bush taraf temsilcilerine kesişen sorular sorduğunda, tartışmalar göğüs göğüse kavgaya dönüşme tehdidinde bulundu. Ancak tartışma sonucunda, ikna edici argümanlara ve olası sonuçların farkındalığına dayanan bir karar verildi.

Şeytanın Avukatı, bir alternatifin, seçeneği olumlu, ikinci olumsuz olarak algılayan iki zıt noktadan incelendiği bir süreçtir.

Kaynakça.

1. OS Vikhansky. "Stratejik Yönetim". Ed. Ekonomist 2009
2. V.V. Lukashevich. "Ticarette Yönetimin Temelleri". Ekonomi,
2007
3. VR Vesnin. "Herkes için yönetim" M. Avukat. 2007
4. Robert N. Hoyt. "Finansal yönetimin temelleri. M. "Delo LTD.,
2005
5. A.Ya.Kibanov, D.K.Zakharov "Personel yönetiminin organizasyonu
işletme" M., GAÜ, 2010

Marvin Goldfried tarafından geliştirilen "şeytanın avukatı" tekniğini kullanırken ( Goldfried, Linehan ve Smith, 1978), terapist hastaya son derece tartışmalı bir ifade sunar, ona bu ifadeye inanıp inanmadığını sorar; ardından hastanın bu iddiayı çürütme girişimlerine tüm gücüyle direnerek "şeytanın avukatı" rolünü oynar. Terapist, hastadan antitezi almak için tezi sunar, tartışma sürecinde bir senteze ulaşır. Terapistin sunduğu oldukça tartışmalı ifade, hasta tarafından ifade edilen işlevsiz bir görüşe veya hasta tarafından uygulanan sorunlu kurallara atıfta bulunmalıdır. Bu teknik, yeni zıt desenlere karşı koymak için en uygun olanıdır. Bu strateji, terapistin sürekliliğin işlevsiz kutbuna hareket ettiği ve böylece hastayı zıt, işlevsel kutba hareket etmeye zorladığı bir paradoksun kullanımına benzer.

Şeytanın Avukatı tekniği, hastanın değişme taahhüdünü oluşturmak için her zaman ilk birkaç seansta kullanılır. Terapist, değişime ve terapiye bağlılığa karşı tartışmalar yapar çünkü değişim acı vericidir ve çok fazla çaba gerektirir; ideal olarak, hasta taban tabana zıt bir pozisyon almalı ve değişim ve tedavi ihtiyacını savunmalıdır. Bu stratejinin kullanımı Bölüm 10'da daha ayrıntılı olarak tartışılmaktadır.

Bilişsel yeniden yapılandırmada sıklıkla kullanılan tartışma yaklaşımı, tartışılan şeytanın avukatı stratejisinin bir başka örneğidir. Tez, irrasyonel bir inanç olabilir - örneğin, Albert Ellis tarafından önerilen ( Ellis, 1962): "Bütün insanlar beni sevmeli ve en azından bir kişi beni sevmiyorsa, o zaman hayatım anlamsızdır" veya: "Herhangi bir nedenle başka birini kırarsam, bu onarılamaz bir felaket olur." Terapist, hastanın neden aynı fikirde olmadığını çözerken yanılgıyı savunur. Örneğin, terapist bu ifadelerin sonuncusunu, hastanın davranışı oldukça uygun ve haklı olsa bile (örneğin, hasta araba sürerken hız yapmayı reddediyor veya dolandırıcılığa katılmak istemiyor). Terapist, hastanın orijinal inançlarının başarısızlığı kendisi için aşikâr hale gelene kadar, hastanın her zamanki pozisyonunu abartarak hastanın öne sürdüğü şeye karşı çıkabilir.

Bu tekniğin belirli gereksinimleri vardır. İlk olarak, terapist mevcut işlevsiz kurallara ve genel evrensel inançlara açık olmalıdır. İkincisi, terapist kendi doğrudanlığının ve oldukça naif ifade tarzının inandırıcı bir resmini yaratmalıdır. Üçüncüsü, hastanın her argümanına biraz alışılmadık ama oldukça mantıklı cevaplar çok yardımcı oluyor. Dördüncüsü, terapistin konumu hastaya "gerçek" görünecek kadar haklı, ancak hastanın muhalefetini uyandıracak kadar gösterişli olmalıdır. Eşzamanlı olarak hastanın belirli bir fikre olan bağlılığını kabul eden ve bu fikrin anlamını reddeden bir tutum ideal olacaktır. Aynı zamanda, biraz kolaylık ve argümanları göze çarpmadan değiştirme yeteneği gerektirir. Son olarak, terapist ne zaman ciddi olunacağını ve tartışmayı ne zaman mizahi bir tartışmaya çevireceğini anlamalıdır.

Eklenti"

"Uzatma", terapistin hastayı kendisinden daha fazla ciddiye aldığında hastaya karşı tavrını ifade eder. Hasta belirli bir izlenim bırakmak için bir şey söylerse veya ortamda küçük değişiklikler meydana getirmek için aşırı duygu ifade ederse, terapist her şeyi tam anlamıyla alır. Bu teknik, yukarıda açıklanan şeytanın avukatı stratejisinin duygusal eşdeğeridir.

Örneğin, bir hasta hayatındaki belirli bir olay veya sorunun etkisi veya sonuçları hakkında bir açıklama yapabilir ("Ek bir psikoterapi seansını kabul etmezseniz kendimi öldürürüm"). Terapist, önce hastanın sorunun sonuçlarıyla ilgili ifadesini tam anlamıyla alır, ardından bu sonuçların hastanın adlandırdığı olay veya sorunla gerçek ilişkisinden bağımsız olarak bu sonuçların ciddiyetine ("Kendimi öldüreceğim") tepki verir ( terapistin ek bir psikoterapötik seansa izin vermeyi reddetmesi). Terapist şöyle der: "Durum çok ciddiyse ve gerçekten kendini öldürebileceksen hemen bir şeyler yapmalıyız. Hastaneye yatmaya ne dersin? Yatarak tedavi görmeniz gerekebilir. Hayatınız tehlikedeyken psikoterapi seanslarının programı gibi önemsiz şeyler hakkında nasıl konuşabilirsiniz? Öncelikle bu tehlikeyi ortadan kaldırmanız gerekiyor. Kendini nasıl öldüreceksin?" Terapistin hastanın ifadesine karşı ciddi tavrı, hastanın aradığı şey değildir. Hasta, terapistten kendisine sunulan sunuma karşı ciddi bir tavır bekler. sorun veya etkinlik, bu nedenle, genellikle önemlerini abartır. Terapist onları yalnızca ciddiye alır. sonuçlar ve onları çözmenin bir yolu bulunana kadar sonuçları dikkate almakta ısrar ederek onları "genişletiyor".

Ustaca kullanıldığında, bu strateji hastanın sonuçların ciddiyetini abarttığını anlamasına yardımcı olur. Bu olduğunda ("Pekala, tamam. Belki abartıyorum. İntihar etmeyeceğim"), terapist kesinlikle başka bir pozisyona geçmelidir - sorunu veya olayı ciddiye almalıdır. Hastanın problemin duygusal sonuçlarını abartmayı reddetmesi pekiştirilmelidir. Yanlış kullanılırsa, bu strateji, hastanın gerçekten ciddi sorunlarını yeterince algılayamayan bir terapist için bir kılıf haline gelebilir. Bu teknik en iyi şekilde, hasta terapistin kendisini ciddiye almasını beklemediğinde veya krizin tırmanması veya çevre üzerindeki kışkırtıcı etkileri nedeniyle duygusal sonuçların devam etmesi durumunda kullanılır. Bu tekniğin kullanımı, özellikle terapist manipüle edildiğini hissediyorsa etkili olabilir. Bu teknik, hem hastanın davranışını hem de terapistin duygularını normalleştirerek hastaya saldırma arzusunu ortadan kaldırmasıyla karakterize edilir. Ustaca kullanıldığında, bu strateji çok iyi sonuçlar verir.

Bu tekniği tanımlamak için "uzatma" terimi, Japon dövüş sanatları sistemi olan aikido'dan ödünç alınmıştır. Dövüşçü, rakibin hareketinin doğal sonuna ulaşmasına izin verir, ardından hareketin son anını normalden biraz daha uzatır; bu durumda düşman dengesini kaybeder ve savunmasız hale gelir. "Uzatma"dan önce her zaman "füzyon" gelir, bu da aikido'da dövüşçünün rakibin enerji akışıyla aynı yönde hareketi anlamına gelir ( Saposnek, 1980). Örneğin, hasta terapiste şöyle der: "Eğer benim istediğimi yapmazsan, terapi bana yardımcı olmaz" (rakip vuruş). Terapist, "Eğer terapi (füzyon) size yardımcı olamıyorsa, bir şeyler yapmalıyız (hareketin doğal sonu). Belki ben senin için doğru kişi değilim ve farklı bir terapiste ihtiyacın var? Bu çok ciddi” (“uzatma”). Yukarıda açıklanan Şeytanın Avukatı stratejisinin tüm yönleri (abartılı sonuçlara odaklanma; saflık numarası yapma; sıra dışı ama mantıklı tepkiler; yeterince "gerçek" görünen ancak hastanın kendi pozisyonunun yetersizliğini anlamasına yardımcı olacak kadar keskin terapist tepkileri; hafiflik ve incelik) terapistin pozisyonunun değiştirilmesi) bu durumda eşit derecede önemlidir.