Wartości organizacyjne. Wartości jako kluczowy element kultury organizacyjnej

Wartości organizacyjne

Wartości są wskaźnikiem Kultura organizacyjna i kluczowa kategoria, od której zależy sukces, satysfakcja z pracy i prestiż zawodowy. Wartości wiążą personel z głównymi celami, zadaniami, środkami, symbolami i oznakami prestiżu organizacji.

Tworzenie każdej organizacji zaczyna się od definicji podstawowy, Wartości początkowe. Mają na celu połączenie idei założycieli organizacji z indywidualnymi zainteresowaniami i potrzebami pracowników. Doświadczenie większości organizacji pokazuje, że dominują w nich następujące wartości:

1. Maksymalne zadowolenie klienta.

2. Chęć bycia najlepszym w swoim biznesie.

3. Doskonała jakość.

4. Zwycięstwo nad trudnościami.

5. Uczciwość wobec klientów, firmy, współpracowników i pracowników.

6. Sumienne podejście do swojej pracy.

7. Zdolność i chęć zmian oraz ciągłego rozwoju.

8. Troska o sukces finansowy firmy (wysokie przychody, niskie koszty).

9. Uznanie i zachęcanie do sukcesu oraz wkład w sukces każdego pracownika i działu.

10. Traktowanie pracowników jak jednostek, a nie trybików w złożonej machinie.

11. Praca zespołowa ͵ rozwój i wzmacnianie partnerstw i przyjaźni.

Wartościami amerykańskich firm są m.in: zdolność adaptacji, uprzejmość, uwaga, inicjatywa, poprawność, logika, asertywność, ostrożność, otwartość, przyzwoitość, pracowitość, pracowitość, niezależność, opanowanie, doskonalenie, współpraca, równość społeczna, kreatywność, uczciwość, otwartość, oszczędność, humor.

Do wiodących indywidualnych wartości pracowników organizacji zalicza się także: szacunek dla współpracowników, satysfakcja z pracy, ciężka praca, szybkość reagowania, uczciwość, skromność, tolerancja, inicjatywa, konkurencyjność, duma zawodowa i honor zawodowy . Poszczególne zawody mają także swoje specyficzne wartości. Np. w medycynie – współczucie, zachowanie tajemnicy lekarskiej; w orzecznictwie – rzetelność i lojalność wobec prawa; w organizacji wojskowej - patriotyzm, obowiązek, honor, wierność słowu; w dziennikarstwie – dążenie do prawdy i jej publiczne ujawnianie. Rangi wartości pracowników nowoczesnej firmy można zobaczyć w tabeli 11.

Tabela 11 – Rankingi wartości korporacyjnych firmy

Różne kultury priorytetowo traktują różne wartości. Widać to z fragmentu podanego w tabeli 12, opracowanego przez I. V. Andreevę według danych M. S. Kagana.

Tabela 12 – Struktura wartości, które mają ogromne znaczenie w różnych kulturach

WYKŁAD 3 o TM (blok 3 OP)

2.1.3 Zachowanie w pracy, wskaźniki stosunku do pracy (stopień odpowiedzialności, sumienność, dyscyplina, inicjatywa, pracowitość, satysfakcja). Główne kryterium działalności organizacyjnej i znaczenie jednostki: zrównoważyć „ile wniosłeś - ile przyjąłeś”.

2.1.4.Formuły zachowań ekonomicznych: 1) maksymalny dochód kosztem maksymalnego wysiłku; 2) minimalny dochód przy minimalnym wysiłku; 3) maksymalny dochód przy minimalnym wysiłku itp. Wzór na ekonomiczne zachowanie menedżera w stosunku do pracowników.

2.1.5 Osiem form zachowań pracowniczych (typologia Moskiewskiego Uniwersytetu Państwowego): funkcjonalne, zorientowane na cel, ekonomiczne, regulowane organizacyjnie, zorientowane na cel, stratyfikacja, innowacyjne, adaptacyjne, podporządkowanie ceremonialne, charakterologiczne

2.1.6 Rodzaje pracowników (nadmierne, standardowe, niespełniające norm, niestandardowe), ich liczba i formy zachowań pracowniczych. Restrykcjonizm i restrykcjonizm (do samodzielnej nauki).

Wartości organizacyjne – koncepcja i rodzaje. Klasyfikacja i cechy kategorii „Wartości organizacyjne” 2017, 2018.

Główną funkcją wartości i orientacji wartościowych jest funkcja regulacyjna, a mianowicie regulacja indywidualnego zachowania w określonych warunkach społecznych. Jak realizowana jest ta funkcja wartości?

Człowiek, aby czuć się pełnoprawnym członkiem społeczeństwa, musi ocenić siebie, swoje działania i swoje zachowanie z punktu widzenia zgodności z jego wymogami kulturowymi. Zgodność życia i działań człowieka z normami i zasadami przyjętymi w społeczeństwie stwarza poczucie własnej przydatności społecznej, która jest warunkiem normalnego dobrobytu społecznego, a wręcz przeciwnie, poczucie niezgodności postępowania z wymaganiami społeczeństwa pogrąża człowieka w stanie dyskomfortu i może być przyczyną trudnych doświadczeń dla jednostki. Człowiek potrzebuje zatem stałego monitorowania stopnia swojej użyteczności społecznej. Zewnętrzna kontrola nad stopniem użyteczności społecznej realizowana jest dzięki instytucji opinia publiczna, organy prawne itp. Kontrola wewnętrzna sprawowana jest przez samą jednostkę z punktu widzenia norm i wymagań społeczeństwa, nabytych przez nią w procesie socjalizacji, i pełni funkcję samokontroli. Samokontrola jest skutecznym mechanizmem rozwoju osobowości, ponieważ polega na późniejszym dostosowaniu zachowania zgodnie z określonymi normami.

Ocena przez jednostkę jej przydatności społecznej dokonuje się dzięki wartościom, które pełnią rolę „jednego z nieodłącznych szablonów oceny, służącego świadomemu lub nieświadomemu „pomiarowi” wzorców zachowań społecznych akceptowalnych w określonych okolicznościach”. V.B. Olshansky porównuje wartości z unikalnymi latarniami, które pomagają „zauważyć w przepływie informacji to, co jest najważniejsze (w sensie pozytywnym lub negatywnym) dla życia człowieka; są to wytyczne, dzięki którym człowiek zachowuje pewność, wewnętrzny Konsekwencja w jego zachowaniu.”

Jak podkreśla E. Fromm, większość ludzi waha się pomiędzy różne systemy wartości i dlatego nigdy nie rozwijają się w pełni w tym czy innym kierunku; nie mają ani specjalnych cnót, ani specjalnych wad; są jak zużyta moneta, ponieważ nie mają jaźni ani własnej tożsamości.

Zatem wartości stanowią rdzeń struktury osobowości, określając jej orientację, najwyższy poziom rozporządzenie zachowanie społeczne osobowość.

Podstawą modelu orientacji wartości Rokeacha jest założenie, że wartości mogą ulegać przemianom pod wpływem wychowania i kultury. Wyróżnia się dwie klasy wartości: wartości same w sobie (terminalne) i te, które służą osiągnięciu zwyczajnych celów (instrumentalne).

Wartości instrumentalne są zwykle uważane za cechy osobowości, które powinna posiadać osoba: grzeczna, odpowiedzialna, inteligentna, odważna, pomysłowa, ambitna, kontrolująca, logiczna, delikatna, uczciwa, pomocna, zdolna, czysta, wyrozumiała, wesoła, niezależna, posłuszna , o szerokich horyzontach.

Wartości końcowe, tj. do czego należy w życiu dążyć, bierze się pod uwagę: pełną miłość, szczęście, bezpieczeństwo, przyjemność, wewnętrzną harmonię, poczucie spełnienia, mądrość, zbawienie, wygodne życie, inspirację, wolność, przyjaźń, piękno, uznanie, szacunek, niezawodna rodzina, równość, uniwersalny świat.

Usystematyzowanie wartości kulturowych umożliwiło wyodrębnienie następujących grup wartości: życiowych, egzystencjalnych, utylitarnych, precedensowych, społecznych i etycznych. Wartościami życiowymi są zdrowie, młodość, harmonia, naturalność i bezpieczeństwo. Do wartości egzystencjalnych zalicza się efektywność, jakość, oszczędność czasu i pieniędzy, orientacja na światowe standardy oraz nowoczesność. Wartościami użytkowymi są pieniądze, bezpieczeństwo, sukces w biznesie, szczęście, prestiż, moda, rozrywka. Wartościami precedensowymi są nazwy sławni ludzie, fragmenty dzieła sztuki, tytuły filmów fabularnych, tytuły i teksty. Wartości społeczne obejmowały emancypację kobiet, indywidualność, rodzinę, przyjaciół i krewnych. Wśród wartości etycznych wymieniano szacunek i miłość, troskę i życzliwość.

Wartości duchowe są wyznacznikiem kultury organizacyjnej i kluczową kategorią determinującą sukces, satysfakcję z pracy i prestiż zawodowy. Dla każdego menedżera próba zarządzania organizacją bez znajomości systemu wartości i orientacji na wartości swoich podwładnych zakończy się niepowodzeniem. Wartości wiążą personel z głównymi celami, zadaniami, środkami, symbolami i oznakami prestiżu organizacji.

Tworzenie każdej organizacji rozpoczyna się od określenia podstawowych, początkowych wartości. Mają na celu połączenie idei założycieli organizacji z indywidualnymi zainteresowaniami i potrzebami pracowników. Często wybór tego czy innego systemu wartości dokonany na samym początku jest utrwalony na poziomie podświadomości wśród personelu organizacji i determinuje wszystkie jej działania.

Globalne doświadczenie większości organizacji pokazuje, że dominują w nich następujące wartości:

• · jesteśmy najlepsi w swojej branży (lub staramy się być najlepsi);
• · jakość naszych działań może być tylko doskonała;
• · w naszej działalności każda drobnostka jest ważna (albo w naszej działalności nie ma drobiazgów);
• · aby nie zostać w tyle, trzeba zwyciężać każdego dnia (aby wygrać nie tylko kogoś, ale zwyciężyć razem ze wszystkimi zawiłościami i problemami otaczającej nas rzeczywistości);
• · nie możemy sobie pozwolić na arogancję z powodu sukcesu lub przygnębienie z powodu porażki;
• · wszystkich wokół należy traktować indywidualnie, a nie jak tryby w złożonej machinie;
• · Za najważniejsze uznajemy nieformalne zachęcanie do osiągania sukcesów oraz rozwój powiązań i kontaktów wewnątrzorganizacyjnych.

Jak widzimy, istnieje wyraźna tendencja do tworzenia takich relacji zarówno wewnątrz organizacji, jak i poza nią, co w żadnym przypadku nie będzie prowadzić do utraty honoru, godności, zdrowia i bezpieczeństwa ludzi (klientów, pracowników, partnerów, konkurentów), ale zawsze będzie przyczyniać się do dobrej i harmonijnej regulacji stosunków biznesowych.

Do wiodących indywidualnych wartości pracowników organizacji zalicza się szacunek dla współpracowników, twórczą satysfakcję, ciężką pracę, responsywność, uczciwość, skromność, tolerancję, inicjatywę, konkurencyjność, dumę zawodową i honor zawodowy. Poszczególne zawody mają także swoje specyficzne wartości. Np. w medycynie – współczucie, zachowanie tajemnicy lekarskiej; w orzecznictwie – rzetelność i lojalność wobec prawa; w organizacji wojskowej - patriotyzm, obowiązek, honor, wierność słowu; w dziennikarstwie – dążenie do prawdy i jej publiczne ujawnianie.

Jeśli popełniłeś przypadkowy błąd, firma Ci wybaczy. Jeśli odstąpiłeś od kodeksu moralnego firmy, nie zostanie ci to wybaczone. (Z wartości firmy Matsushita)

Według L.D. Stolyarenko, wartości organizacyjne można podzielić na konserwatywne i liberalne. Kryteriami takiego zróżnicowania są takie „kamienie probiercze”, jak

• · stosunek do nowego i starego;
• · chęć podejmowania ryzyka;
• · stopień zaufania do delegowania uprawnień;
• · specyfika komunikacji wewnątrzorganizacyjnej itp.

Aby uniknąć negatywnych ocen konserwatywnych wartości, od razu podkreślamy, że najważniejszym aspektem każdego konserwatyzmu jest ciągłość. Ciągłość zakłada poleganie na doświadczeniu, racjonalności i przewidywaniu. Badania pokazują, że w organizacjach o konserwatywnym systemie wartości wysoko ceniona jest moralność, planowanie, konsekwencja i bezpieczeństwo. Wartości konserwatywne kierują się raczej w stronę zasad stereotypowych niż transformacyjnych, ponieważ ze swej natury skłaniają się ku wszystkim, co znane, niezawodne, sprawdzone i bezpieczne. Znaczenie konserwatyzmu (i w umiarkowanych proporcjach jego dobrodziejstw) jest takie, że w maksymalnym stopniu zrodził się i podyktowany doświadczeniem, wieloletnią praktyką, tradycjami i racjonalizmem, jako wyjątkowa filozofia życia.

Wykładnikami konserwatywnych wartości są głównie najbardziej doświadczeni pracownicy organizacji oraz przedstawiciele starszego pokolenia.

Czują się swobodnie, otrzymując jasne i rygorystyczne instrukcje od bezpośredniego przełożonego, gdy powierzają im oczywiste, jasne i zrozumiałe zadania. Nie szukają w swojej pracy żadnego specjalnego „sensu”.

System konserwatywnych wartości najwyraźniej objawia się w relacji szef – podwładni. Najczęściej jest to „zgięta w dotyku”, służalcza postawa podwładnych, pozbawiona jakiejkolwiek krytyki. Lider afirmujący konserwatywne wartości woli maksymalnie wzmacniać swoje funkcje kontrolne, niż wykorzystywać potencjalne możliwości powierzonej organizacji. Zawsze będzie dążył do rozwiązania problemu, który jest dla niego bezpośredni i dobrze znany, a nie wybiega w odległą przyszłość, której postęp wymaga ryzyka. Konserwatywny przywódca zamiast stosować, wybierze rutynowe metody przezwyciężenia kryzysu nowoczesne podejścia i awangardowe technologie.

Niebezpieczeństwami związanymi z nadmiernym oddaniem się konserwatywnym wartościom w organizacji są:

• · we współczesnych warunkach gospodarczych wymagających dynamiki, niezwykłego podejścia i innowacyjne technologie konserwatywne podejście może być nieskuteczne, a nawet katastrofalne;
• · w kontekście zmiany układu współrzędnych duchowych zasadnicze zmiany w świadomości i myśleniu ludzi, w ich podejściu do pracy, nieuwzględnianie tych zmian i próby bezpośredniego wywierania presji na personel są nieskuteczne;
• · Wartości konserwatywne (wraz ze wszystkimi pozytywnymi cechami) tłumią takie wrodzone cechy każdego pełnoprawnego człowieka, jak odwaga, otwartość, inicjatywa i energia. To z kolei demotywuje jednostkę, prowadzi do spadku aktywności zawodowej i załamania. relacje biznesowe ogólnie .

Wartości liberalne odzwierciedlają zmianę masy świadomość społeczna w związku z pracą i samorealizacją zawodową. Wyróżnia je wyraźne podkreślenie ludzkiego, a nie tylko technologicznego aspektu działania. Opieranie się na tych wartościach pozwala każdemu pracownikowi wykazać się swoim potencjałem twórczym oraz zapewnia pełną motywację i satysfakcję moralną. Skuteczna i swobodna komunikacja wewnątrzorganizacyjna w poziomie i wertykale, pozytywne nastawienie do innowacji oraz możliwość swobodnego wyrażania swojej opinii, w największym stopniu świadczą o wartościach liberalnych. Całość można sprowadzić do trzech grup.

Do pierwszej grupy wartości zalicza się system przekonań, postaw i oczekiwań wobec samej pracy. Wzmocnienie jej twórczego charakteru, nowe możliwości w doborze środków i podejść pozwala ukształtować jakościowo nową postawę wobec pracy jako najważniejszej wartości, jako autentycznego fenomenu życia ludzkiego.

Wartości drugiej grupy obejmują komunikację interpersonalną w środowisku organizacyjnym. Na pierwszy plan wysuwa się równowaga komunikacji pionowej i poziomej (a przy szeregu problemów dominacja komunikacji poziomej), szacunek i uwzględnianie opinii poszczególnych pracowników, wysoki stopień delegowania uprawnień i zaufania. Wszystko to tworzy we współczesnych organizacjach szczególnego ducha korporacyjnego (ducha solidarności).

Trzecia grupa opiera się na wartościach indywidualnych, które mają największy wpływ na dobro jednostki i jej pewność co do słuszności obranej przez siebie ścieżki. Duch liberalizmu szczególnie przejawia się w takich wartościach, jak kompetencje zawodowe, świadomość rozwoju wszystkich procesów w organizacji, znaczenie własnego „ja” każdego pracownika, optymalizacja celów organizacji przy plany osobiste i cele każdego pracownika.

Jeśli wspólne przekonania i wartości organizacji pomogą jej dostosować się, osiągnąć cele, zjednoczyć się i udowodnić swoją użyteczność ludziom i innym organizacjom, wówczas ta kultura przyczyni się do sukcesu organizacji.

T. Peters i R. Waterman badali najbardziej udane Firmy amerykańskie i podsumowali ich przekonania i wartości kultury organizacyjnej:

wiara w działanie – decyzje podejmowane są nawet w warunkach braku informacji/

związek z konsumentem – zadowolenie klienta jest podstawą kultury organizacyjnej przedsiębiorstw; główna informacja pochodzi od konsumenta;

autonomia i przedsiębiorczość – organizacje wspierające innowacje i walczące z biurokracją są „podzielone” na mniejsze, zarządzalne części, którym (a także poszczególnym pracownikom) zapewnia się pewien stopień niezależności niezbędny do wykazania się kreatywnością i ryzykiem;

produktywność zależy od człowieka – wartość ta głosi osobę jako najważniejszy zasób organizacji.;

wiedz, czym zarządzasz – ta norma oznacza, że ​​organizacjami nie zarządza się z powodu zamknięte drzwi urzędów, ale poprzez wizyty menedżerów w zarządzanych przez nich placówkach i bezpośrednie kontakty z podwładnymi w ich miejscach pracy;

nie rób tego, czego nie wiesz;

prosta struktura i kilka poziomów – organizacja z małą liczbą szczebli zarządzania i stosunkowo małą kadrą kadry kierowniczej (szczególnie na najwyższych szczeblach) działa skuteczniej;

Połączenie elastyczności i sztywności w organizacji – wysoką organizację osiąga się dzięki temu, że wszyscy pracownicy rozumieją, jakie są wartości organizacji i w nie wierzą

9.3.4 Cechy kształtowania kultury organizacyjnej

Tworzenie kultury wiąże się ze środowiskiem zewnętrznym organizacji: stanem otoczenia biznesowego w ogóle i w branży, wzorcami kultury narodowej. O przyjęciu określonej kultury przez organizację może decydować specyfika branży, szybkość zmian technologicznych i innych, charakterystyka rynku itp.

Zarządzanie kulturą nie polega na narzucaniu nowych zachowań, ale na celowym kształtowaniu priorytetów – wartości i znaczeń. Kiedy grupy ludzi lub jednostki mają odmienne punkty odniesienia, inaczej reagują na te same wypowiedzi menedżerów. Koordynowanie różnych opinii, rozwiązywanie konfliktów i trudności, które nieuchronnie powstają na skutek różnic kulturowych, wymaga znacznych inwestycji czasu i wysiłku. Ważnym czynnikiem jest także wyjątkowość kulturowa. Jeśli kultura nie jest wyjątkowa, to nosi bardzo wyraźny ślad znaczeń i wartości ukształtowanych w rodzinie, kraju, zawodzie, społeczeństwie, a działania menedżerów zgodne z tymi wartościami wymagają mniejszego wysiłku. Jeśli jest wyjątkowy, tj. opiera się na wartościach, które nie są zgodne z wartościami akceptowanymi w społeczeństwie, wówczas nieuchronnie pojawią się nieporozumienia i, w związku z tym, konieczność ich przezwyciężenia.

Poniższe punkty odgrywają znaczącą rolę w kształtowaniu kultury organizacyjnej.

♦ Kultura organizacyjna, będąc czynnikiem stabilizującym działalność organizacji i proces jej zarządzania, podlega ciągłym wpływom zmian.

Zmiana wartości kultury organizacyjnej znajduje odzwierciedlenie w kulturze osobistej pracowników.

Kultury organizacyjnej nie da się oddzielić od świata materialnego niezależny system. Praktyka społeczna jest podstawą, na której kultywowane są przekonania i wartości.

♦ Dla kultury organizacyjnej cenne są nie tylko istotne radykalne zmiany, ale także codzienne, stopniowe zmiany.

Jeśli zmiany wpływające na kulturę nie spotkają się ze zrozumieniem całego personelu, możliwe są negatywne konsekwencje: zniszczenie istniejącego klimatu pracy, pojawienie się konfliktów, przegląd swoich obowiązków i odpowiedzialności wobec organizacji i zawodu, w tym w kwestii jakości.

Istnieją ograniczenia zdolności menedżerów do celowego wpływania na zmiany. Po pierwsze, kultura sama w sobie stanowi poważną przeciwwagę dla wpływu menedżerów na sposób myślenia i odczuwania ludzi. Po drugie, sfera wpływów większości menedżerów ogranicza się do kręgu ludzi. Po trzecie, często menedżerowie, którzy świadomie dążą do aktualizacji wytycznych kulturowych, na poziomie podświadomości odczuwają przyciąganie grawitacyjne w kierunku starych wytycznych, co znajduje odzwierciedlenie w ich praktyce organizacyjnej.

Długoterminowa żywotność innowacji wymaga odpowiednich zmian kulturowych. Jeśli nowe praktyki zakorzenią się i otrzymają wsparcie na poziomie ludzkich wartości i idei, udowodnią, że są w stanie zaistnieć i w dłuższej perspektywie rozwijać się.

♦ Interakcja społeczeństwa z przyrodą polega na pokonywaniu trudności, jakie pojawiają się wraz ze wzrostem skali działalności gospodarczej człowieka.

Znaczenie kultury organizacyjnej jest ogromne. Determinuje zachowania pracowników, grup, organizacji i wyniki ich działań, kształtuje wizerunek organizacji w oczach pracowników, dostawców, konsumentów i społeczeństwa jako całości oraz zapewnia stabilność, której każda organizacja potrzebuje na co dzień.

System wartości w szerokim znaczeniu tego słowa jest wewnętrznym rdzeniem kultury, spajającym ogniwem wszystkich form świadomości społecznej. Wartość jest wymiarem kultury, określeniem jej istotnych cech.

Naukowa konieczność tej kategorii pojawia się, gdy pojawia się pytanie o interakcję organizacji i (lub) osoby i środowisko. Działalność kulturalna w organizacji obejmuje współpracę i indywidualne działania mający znaczenie społeczne. Brytyjski antropolog B. Malinovsky i autor strukturalno-funkcjonalnej teorii kultury A. Radcliffe-Brownie podkreślali, że system wartości stanowi organiczną część integralnego systemu kulturowego, który determinuje stopień uporządkowania i sterowności organizacji. P. A. Sorokin pisał, że „to wartość stanowi podstawę i fundament kultury”.

Wartości można uznać za znaczące, powszechnie akceptowane i podzielane w systemie społecznym przekonania na temat celów, do których powinni dążyć jego członkowie oraz podstawowych środków ich osiągnięcia. Mają one na celu zapewnienie integracji korporacyjnej poprzez pomoc pracownikom w dokonywaniu społecznie akceptowalnych wyborów dotyczących ich zachowania. System wartości stanowi „duchową kwintesencję” potrzeb i interesów jednostek i wspólnot społecznych.

Organizacje funkcjonując wchodzą w interakcję z pewnym systemem wartości, którego jest częścią wspólny system wartości otoczenie zewnętrzne. Realizując swoje funkcje w ramach przestrzeni zewnętrznej opartej na wartościach, organizacja uzasadnia swoje istnienie w relacji do społeczeństwa, realizując wartości odpowiedzialności społecznej i obywatelstwa społecznego. Kierując się tymi wartościami, firmy aktywnie uczestniczą w programach ochrony środowiska, wspierania sportu itp. Akceptacja wspólnych wartości jest wymagany warunek uporządkowane istnienie organizacji.

Wartości są kluczową zmienną kultury korporacyjnej, przekazywane z pokolenia na pokolenie i zachowujące ciągłość. Zapewnia to pewną stabilność i stałość warstwy kulturowej korporacji. Niemiecki psycholog Rolf Ruttinger, który badał zależność efektywności od siły kultury, napisał, że pomimo całej złożoności i stale czającego się chaosu, tylko koncerny i duże przedsiębiorstwa żyją w oparciu o system wartości, który naprawdę kultywują wszyscy pracownicy.

Wartości organizacji opierają się na wiedzy i ideach, które uważają za nierozerwalne z istnieniem firmy, nadają znaczenie i sens jej funkcjonowaniu oraz kierują jej działaniami w zmieniającym się otoczeniu. Wartości organizacyjne są czasami nazywane DNA organizacji, ponieważ definiują cechy charakterystyczne tej firmy, to specjalny styl aktywność życia wewnętrznego. Znaczenie dowolnej koncepcji zależy przede wszystkim od tego, w jakim stopniu treść tego pojęcia może zostać wykorzystana jako podstawa do opracowania metod i środków rozwiązywania praktycznych problemów związanych z tą koncepcją.

Rozwinęła się na przykład firma RUSAL, aby zjednoczyć w jedną całość organizacje rozproszone po całym kraju jeden system wartości:

"Szacunek prawa osobiste i interesy naszych pracowników, wymagania klientów, proponowane warunki współpracy Partnerzy biznesowi, społeczeństwo.

Sprawiedliwość, co obejmuje wynagrodzenie adekwatne do osiąganych wyników i równe warunki rozwoju zawodowego.

Uczciwość w relacjach i dostarczaniu informacji niezbędnych do naszej pracy.

Efektywność jako konsekwentne osiąganie maksymalnych wyników we wszystkim, co robimy.

Odwaga skonfrontować się z tym, czego nie akceptujemy i wziąć osobistą odpowiedzialność za konsekwencje naszych własnych decyzji.

Opieka, przejawiającą się w naszym pragnieniu ochrony ludzi przed jakąkolwiek krzywdą dla ich życia i zdrowia oraz ochrony otaczającego nas środowiska.

Zaufanie pracownikom, umożliwiając im delegowanie uprawnień i odpowiedzialności za podejmowanie decyzji i ich realizację.

Nasze wartości mają odzwierciedlenie w naszych sukcesach, są dla nas wiążące i oferowane każdemu, kto z nami współpracuje. Nie rezygnujemy z naszych wartości w imię zysku. Postrzegamy je jako spoiwo łączące wszystkie obszary naszej działalności i tego samego oczekujemy w relacjach z naszymi partnerami biznesowymi.”

A.I. Prigozhin zidentyfikował kilka grup wartości:

• 1) wartości porządkowe – punktualność, dyscyplina, stabilność, bezpieczeństwo, odpowiedzialność, konsekwencja;
• 2) wartości rozwojowe – innowacyjność, proaktywność, konkurencyjność, orientacja na klienta, kreatywność, profesjonalizm, jakość, efektywność, wiodąca pozycja na rynku, strategiczność, zaangażowanie;
• 3) wartości relacji – praca zespołowa, wzajemne zaangażowanie, zaufanie, konkurencyjność, szacunek, dobra wola, demokracja, godność, otwartość, uczciwość;
• 4) wartości dobrostanu – rentowność, dobrostan, bezpieczeństwo, lojalność, brak konfliktu;
• 5) wartości społeczne – odpowiedzialność społeczna, korzyść dla społeczeństwa, równość, sprawiedliwość.

Wartości organizacji to zasady rządzące jej procesami. interakcji społecznych pomiędzy jego elementami a komponentami środowiska zewnętrznego (ryc. 1.6).

Ryż. 1.6.

Na przykład w Sbierbanku główną wartością kulturową jest skupienie się na kliencie i szacunek dla niego. To właśnie skupienie się na potrzebach klienta dyktuje potrzebę bardziej sztywnego harmonogramu pracy pracowników Sbierbanku - prawie wszystkie oddziały są teraz otwarte bez lunchu, aż do ostatniego klienta i dopiero do 19.30, a wiele biur jest otwartych w sobotę . Na przykład dla większości klientów jest to najbardziej akceptowalne

i wygodnie jest dokonywać płatności w porze lunchu, oddziały zaczęły pracować w niedziele według rozłożonego harmonogramu.

Wartości pełnią rolę motywacyjnej podstawy kultury; ich niszczeniu nieuchronnie towarzyszy degradacja lub modyfikacja kultury, podnosząc problem znalezienia nowych wartości, co prowadzi do zmiany kultury kultury, którą wyznacza system wartości istniejących w organizacji, a nie odwrotnie.

Biorąc pod uwagę, że organizacja jest systemem społeczno-kulturowym, konieczne jest ustalenie związku pomiędzy koncepcjami „wartości” organizacji a „orientacjami wartości” jej pracowników.

• Sorokin R.A. Dynamika społeczna i kulturowa. NY, 1937. tom. 1. s. 67.
• Prigozhin A.I. Cele i wartości. M.: Delo, 2010. s. 37.

Podstawą każdej kultury organizacyjnej są wartości i normy zachowań, które wspierają reprodukcję dominujących wartości organizacji.
Wartości to przedmioty i zjawiska najważniejsze z punktu widzenia podmiotu, będące celami i wytycznymi jego życia. Zaspokajają podstawowe potrzeby podmiotu i służą ich zaspokojeniu.
Wartości zapewniają integralność System społeczny(organizacja), ze względu na to, że wartości wyrażają szczególne znaczenie określonych korzyści materialnych i duchowych dla istnienia i rozwoju systemu. Z punktu widzenia zarządzania personelem organizacji, zarówno wartości-cele, odzwierciedlające strategiczne cele istnienia organizacji, jak i wartości-środki, czyli te cenne cechy personelu dla danej organizacji (np. dyscyplina, uczciwość, inicjatywa ) i cechy są ważne środowisko wewnętrzne(Na przykład, duch zespołu), które pozwalają osiągnąć cel wartościowy.
Początkowo podczas tworzenia (tworzenia) organizacji ustalane są wartości i cele, które określają cel i rolę organizacji; procesowi temu przypisuje się ogromne znaczenie, ale jednocześnie zapominają o konieczności kształtowania wartości-środków - wartości, za pomocą których osiągnięcie tych celów będzie skuteczniejsze. Wartości-cele wyrażają się w misji organizacji i są najważniejszy element Kultura organizacyjna. Zwykle powstają na etap początkowy kształtowanie się organizacji pod bezpośrednim wpływem lidera (bezpośrednio przez lidera, biorąc pod uwagę jego umiejętności, poziom kompetencji, styl przywództwa, a nawet jego charakter).
Każdy system, łącznie z organizacją, dąży do zaspokojenia swoich potrzeb. Oprócz celów indywidualnych, które odzwierciedlają potrzeby jednostek wchodzących w skład organizacji jako systemu, istnieją także cele nastawione na samozachowanie organizacji.
Te dwa rodzaje celów są zintegrowane w głównym celu działania organizacja biznesowa- wartości-cele - misja, której realizacja jest możliwa poprzez zaspokajanie potrzeb podmiotów otoczenia zewnętrznego.
Misja jako cel wartości daje podmiotom otoczenia zewnętrznego ogólne pojęcie o tym, czym jest organizacja, do czego dąży, jakie środki jest gotowa wykorzystać w swoich działaniach, jaka jest jej filozofia, co z kolei przyczynia się do kształtowanie lub utrwalanie określonego wizerunku organizacji.
Wartości i cele przyczyniają się do kształtowania jedności w organizacji i tworzenia ducha korporacyjnego. Wartości i cele wniesione do świadomości pracowników kierują nimi w niepewnej sytuacji i stwarzają szansę na więcej Efektywne zarządzanie organizacji, gdyż zapewniają spójność zestawu celów i wzbogacają działania pracownika.
„W normatywnej regulacji zachowania wartość jest podobna do celu, ale w odróżnieniu od celu nie może być wyznaczana przez wolę kierownictwa lub grupy przywódczej, ale wiąże się z wolnym uznaniem. Wartość wymaga znaczenia – rozpoznania zbioru
działania i osądy jako emocjonalne doświadczenia życiowe, które kształtują osobę i organizację”.
Wartości-środki (wartości, które pozwalają osiągnąć cele organizacji, na przykład cechy personelu, zasady pracy organizacji) mogą być celowo wprowadzone do organizacji lub kształtowane (formowane) spontanicznie - w oparciu o doświadczenie siły roboczej lub przez przypadek, przez zbieg okoliczności. Jeżeli wartości-cele są deklarowane przez kierownictwo organizacji i są niezbędne dla istnienia organizacji, to znaczy działania organizacji mają na celu ich osiągnięcie, to wartości-środki zależą od wszystkich członków organizacji. Treść wartości-środków oraz ich akceptacja i brak akceptacji przez członków organizacji może w istotny sposób wpływać na realizację celów organizacji. Oznacza to, że wartości celów muszą być zgodne z wartościami średnich.
Do tych ostatnich zaliczają się zasady istniejące w organizacji, które pomagają członkowi tej organizacji poruszać się w wyborze form zachowania w procesie działania, umożliwiając mu w ten sposób skuteczniejsze działanie w osiąganiu celów organizacji (na przykład uprzejmość , pracowitość, dyscyplina itp.). Wartości-środki wspierają wizerunek organizacji zgodnie z misją.
W niektórych przedsiębiorstwach wartości i cele ważne dla całej organizacji, które zwykle znajdują odzwierciedlenie w misji, są zupełnie nieobecne, w innych znane są jedynie najwyższemu kierownictwu. Przedsiębiorstwa te albo osiągają wąskie cele wzbogacenia zarządzania, albo menedżerowie nie rozumieją, jak potężną siłę jednoczącą zaniedbują, nie informując pracowników o strategicznym kierunku działalności.
Biorąc pod uwagę kulturę współczesną Rosyjskie przedsiębiorstwa Można zauważyć, że do niedawna nie łączyła ich wspólna idea przewodnia odzwierciedlająca cele strategiczne – misje. Pomysły mogą pojawiać się w powietrzu i nie są sformalizowane w oficjalnych dokumentach, ale stopniowo, w rozwijających się przedsiębiorstwach, pojawia się świadomość czegoś wspólnego i ważnego, co jednoczy zwykłych pracowników i kadrę kierowniczą. Idee te są zwykle wyrażane niezależnie od siebie na różnych poziomach, zarówno przez menedżerów, jak i zwykłych pracowników, i pełnią funkcję jednoczącą. Taka wartość-cel staje się podstawą kultury organizacyjnej przedsiębiorstwa, jeśli zostanie opracowana i wprowadzona do świadomości pracowników w połączeniu z innymi elementami.
Stopniowo kształtują się także wartości środków wśród personelu rosyjskich przedsiębiorstw, na przykład wcześniej zabranie czegoś przedsiębiorstwu nie było uważane za zły czyn, ale teraz zostało to ściśle monitorowane i karane, aż do włącznie zwolnienie. Oczywiście świadomości pracowników nie można zmienić od razu, ale najważniejsze jest podjęcie kroków w tym kierunku. Należy zachęcać do dyscypliny, uczciwości, odpowiedzialnego podejścia do pracy, opanowania i karania przejawów negatywne aspekty natury, np. lenistwo, agresywność (przyczynia się do powstawania konfliktów i zakłóca spójność grupy, pojawiają się negatywne emocje i skojarzenia, znika chęć przychodzenia do pracy, a nerwowe środowisko zakłóca normalny rytm pracy).
Wartości to stosunkowo ogólne przekonania, które definiują, co jest dobre, a co złe, oraz ustalają ogólne preferencje ludzi.
Wartości mogą być pozytywne, kierując ludzi w kierunku wzorców zachowań wspierających osiągnięcie celów strategicznych organizacji, ale mogą też być negatywne, które negatywnie wpływają na efektywność organizacji jako całości.
Kiedy mówią o kulturze przedsiębiorstwa, mają zazwyczaj na myśli pozytywne zorientowanie na jego wartości, które przyczyniają się do funkcjonowania i rozwoju przedsiębiorstwa. Im więcej pozytywnych wartości (dla kadry kierowniczej) i im bardziej są wobec nich zaangażowani pracownicy organizacji, tym więcej pozytywny wpływ kultura będzie miała wpływ na działalność produkcyjną i gospodarczą przedsiębiorstwa.