Τρόποι αύξησης του δημιουργικού φάσματος στη λήψη αποφάσεων. Τρόποι για να αυξήσετε το δημιουργικό φάσμα στη λήψη αποφάσεων αρνητικές και θετικές πληροφορίες

Δεν έχω εμπιστοσύνη στους δικηγόρους. Ποιος είναι δικηγόρος, εισαγγελέας, δικαστής; Οι βασικοί απολογητές του Συστήματος, αναγκασμένοι να επιδοθούν σε σοφιστείες για χάρη του ψεύδους και του θριάμβου του κυνισμού! Όχι, δεν αγωνίζονται για τη δικαιοσύνη και την αλήθεια - ενεργούν προς το συμφέρον των εργοδοτών τους. Μπορεί να αντιταχθούν: πώς είναι, γιατί υπάρχουν αξιοπρεπείς, ιδεολόγοι δικηγόροι που δίνουν μια άνιση μάχη με τη διαφθορά και την ανομία των υπαλλήλων; Και για να προσθέσουν βάρος στα επιχειρήματα, θα δώσουν ένα παράδειγμα του «μη μισθοφόρου» Ναβάλνι με τα έργα του «RosPil», «RosYama» κ.λπ.

Οι δικηγόροι αναδείχθηκαν μετά τη Γαλλική Επανάσταση, όταν διατύπωσαν μια νέα ιδεολογική αντίληψη - τον ανεξιθρησκισμό, που αντικατέστησε τον μοναρχικό παραδοσιακισμό, βασισμένο στον κληρικαλισμό της Καθολικής Εκκλησίας.

Οι δικηγόροι έχουν αναπτύξει νέους κανόνες παιχνιδιού, όπου το γενικό αστικό δίκαιο που βασίζεται στη δημόσια συναίνεση έχει γίνει ο κύριος ρυθμιστής όλων των πτυχών της ζωής.

Η κοινωνία, στην οποία δόθηκε μια ιερή και μυστικιστική εικόνα, ανακηρύχθηκε η πηγή της εξουσίας.

Ο Jean Jacques Rousseau ήταν ο προφήτης του νέου δόγματος. Λίγο αργότερα, ο Ναπολεόντειος Κώδικας έγινε η βάση για την κωδικοποίηση του αστικού δικαίου για όλη την Ευρώπη και έγινε η βάση τεκμηρίωσης για τη θριαμβευτική πορεία του φιλελευθερισμού, που παρέσυρε με το σίγουρο βήμα του το παραδοσιακό σύστημα εξουσίας και την ιδεολογική μήτρα του Παλιός κόσμος.

Θυμηθείτε την ταινία «Ο Δικηγόρος του Διαβόλου», όπου αποκαλύφθηκε και περιγράφηκε ανάγλυφα όλη η μοχθηρή ουσία της νομικής εταιρείας. Τι επιδιώκει συχνά ένας δικηγόρος; Δικαιολογίες για έναν δολοφόνο, βιαστή, απατεώνα και απατεώνα. Και με κάθε μέσο, ​​ακόμα και το πιο εξελιγμένο. Με δόλο και ψέματα, προσπαθεί να ασπρίσει τον πελάτη του. Για παράδειγμα, στις Ηνωμένες Πολιτείες, ολόκληρο το σύστημα βασίζεται σε μια νομική πλατφόρμα: οι δικηγόροι υπαγορεύουν τη συζήτηση εκεί.

Για αυτό έχει δημιουργηθεί η πιθανότητα της λεγόμενης «νομικής σύγκρουσης», όταν υπάρχουν πολυάριθμες παραλλαγές στην ερμηνεία και την επιβολή του νόμου.

Όλα είναι στα χέρια των δικηγόρων. Αυτό σημαίνει ότι κατά την κατανόησή τους ο νόμος δεν είναι καθολικός - μπορεί να έχει έναν ή τον άλλο προσδιορισμό, εφαρμογή. Οι νόμοι με την ευκολία του βουλευτή, με υπόδειξη των επιμελητών τους, μπορούν να αλλάξουν με την αντίθετη έννοια.

Ένας τέτοιος «τεχνίτης» που στροβιλίζει το νόμο, ο διάσημος «γιος δικηγόρου» Ζιρινόφσκι Βλαντιμίρ Βόλφοβιτς, είναι ένα ζωντανό παράδειγμα του κυνισμού και της ασυνειδησίας των βουλευτών και των νομικών σωμάτων. Κάποιοι υιοθετούν νόμους στο «όνομα του λαού», ενώ άλλοι τους εφαρμόζουν στο όνομα του κράτους και αποφασίζουν για τη μοίρα τους. Οι ίδιοι οι ανθρώπινοι νόμοι είναι απάτη. Οι νόμοι είναι μόνο από τον Θεό, όλα τα άλλα είναι σκουπίδια και σκόνη, που τα κουβαλάει ο άνεμος της ιστορίας. Ένας από τους αφορισμούς έχει ως εξής:

«Όσο λιγότερο κράτος δικαίου σε ένα κράτος, τόσο περισσότερους δικηγόρους έχει».

Το σύστημα, μέσω αυτών των παραγόντων επιρροής, αναγκάζεται να διατηρήσει την ψευδαίσθηση της υπεροχής, το «σωστό» που εφευρέθηκε από μόνο του. Οι δικηγόροι πρέπει να εμφυσήσουν αυτή την ιδέα στους πολίτες: αυτός που έχει περισσότερα δικαιώματα έχει δίκιο! Δηλαδή, ο ισχυρότερος έχει δίκιο - γράφει τους νόμους και υπαγορεύει τους κανόνες στους οποίους πρέπει να υπακούουν αδιαμφισβήτητα όλοι.

Το να παίζεις τον ρόλο του «δικηγόρου του διαβόλου» δεν είναι αμαρτία

Οι μεροληπτικές απόψεις μπορούν επίσης να καταπολεμηθούν με τη βοήθεια της μεθόδου «σκέψου την αντίθετη άποψη». Πόσες φορές έχετε βρεθεί σε μια κατάσταση όπου ήσασταν μέλος μιας ομάδας που έπρεπε να επιλέξει μια πορεία δράσης ή μια θέση; Μερικές φορές κατά τη διάρκεια της συζήτησης γίνεται σαφές ότι όλα τα μέλη της ομάδας έσπευδαν τις σκέψεις τους προς μια κατεύθυνση, προς μια ομόφωνη απόφαση. Πριν το αποδεχτεί, ένα από τα μέλη της ομάδας λέει κάτι τέτοιο: «Περιμένετε λίγο. Αφήστε με να παίξω τον δικηγόρο του διαβόλου και να μιλήσω για την άλλη πλευρά». Αυτό το άτομο στη συνέχεια αμφισβητεί την απόφαση, την οποία όλοι έδειχναν να είναι απολύτως σαφής. Πράγματι, η διαδικασία λήψης αποφάσεων επιβραδύνεται. Ίσως η ομάδα ρίξει μια νέα ματιά στο θέμα. Μερικές φορές η φωνή της αντίθετης άποψης βοηθά στον εντοπισμό προβλημάτων και η ομάδα πρέπει να επανεξετάσει την αρχική της απόφαση ή ακόμα και να την εγκαταλείψει εντελώς.

Μερικές φορές η δική σου κρίση μπορεί επίσης να κερδίσει αν το θέλεις και μπορεί να παίξει τον ρόλο του «συνήγορου του διαβόλου» στον εαυτό σου. Πρέπει όμως να είσαι ένας ιδιαίτερος «διάβολος». Η αυτοκριτική από μόνη της δεν αρκεί. θα πρέπει να αναλογιστείτε και να φανταστείτε το ενδεχόμενο το αντίθετο της γνώμης σας να είναι αληθινό και σωστό.

Αυτό αποδείχθηκε στη μελέτη εύρεσης γνωστικών μεθόδων για την καταπολέμηση της ερμηνευτικής μεροληψίας, την οποία συζητήσαμε στο Κεφάλαιο 4 (Lord et al., 1984). Σε μια από τις πειραματικές ομάδες, η διαδικασία της μελέτης που εξετάσαμε νωρίτερα επαναλήφθηκε ακριβώς. Οι υποστηρικτές και οι αντίπαλοι της θανατικής ποινής ανέλυσαν δύο μελέτες, η μία από τις οποίες υποστήριξε και η άλλη αντέκρουσε τον ισχυρισμό ότι η χρήση της θανατικής ποινής συμβάλλει στη μείωση της εγκληματικότητας. Όπως και στο αρχικό πείραμα, αυτές οι πληροφορίες είχαν μια περίεργη επίδραση στα υποκείμενα - υπήρξε πόλωση των απόψεων των υποκειμένων, δηλαδή χωρίστηκαν σε δύο στρατόπεδα με έντονα αντίθετες πεποιθήσεις. Παρά το γεγονός ότι ανέλυσαν τα ίδια δεδομένα, από τα οποία ήταν δύσκολο να εξαχθούν ασφαλή συμπεράσματα, οι υποστηρικτές της θανατικής ποινής έγιναν ακόμη πιο ένθερμοι υποστηρικτές, ενώ οι αντίπαλοι άρχισαν να αντιτίθενται ακόμη πιο έντονα στη χρήση της. Οι άνθρωποι αποδέχονταν επιλεκτικά τα γεγονότα της μελέτης με τα οποία συμφώνησαν εκ των προτέρων. Στις άλλες δύο ομάδες, οι ερευνητές προσπάθησαν να «διορθώσουν» αυτή την προκατάληψη δίνοντας στα υποκείμενα συγκεκριμένες οδηγίες. Σχεδιασμένες για να κάνουν τα θέματα ανοιχτόμυαλα, οι οδηγίες τους ζητούσαν «να είναι όσο το δυνατόν πιο αντικειμενικοί και αμερόληπτοι» και, όπως οι δικαστές ή οι ένορκοι, «να σταθμίζουν τα γεγονότα δίκαια και αμερόληπτα». Σε μια άλλη οδηγία, η οποία είχε σκοπό να παρακινήσει τα υποκείμενα να εξετάσουν μια αντίθετη άποψη, τους είπαν πώς θα μπορούσε να προκύψει μια προκατειλημμένη ερμηνεία και τους ζήτησαν σε κάθε βήμα του συλλογισμού να αναρωτηθούν αν θα έδιναν την ίδια υψηλή ή χαμηλή βαθμολογία σε ένα δεδομένο μελέτη εάν θα οδηγούσε στο αντίθετο συμπέρασμα.

Ρύζι. 6.2. Η λήψη αντίθετων απόψεων αποτρέπει την πόλωση Αφού διάβασαν τις ίδιες πληροφορίες που δεν επέτρεψαν την εξαγωγή ασφαλών συμπερασμάτων σχετικά με τον αντίκτυπο της θανατικής ποινής στη μείωση της εγκληματικότητας, οι υποστηρικτές και οι αντίπαλοι της θανατικής ποινής, οι οποίοι δεν είχαν ειδική εντολή να είναι ανοιχτόμυαλοι όταν λαμβάνοντας υπόψη τα δεδομένα, έγινε ακόμη πιο ισχυρή κατά τη γνώμη τους. Πόλωση απόψεων δεν συνέβη μόνο σε εκείνα τα υποκείμενα που είχαν εντολή να «εξετάσουν την αντίθετη άποψη». (Πηγή: Lord, Lepper, and Preston, 1984.)

Αυτές οι διαφορετικές οδηγίες επηρέασαν τα υποκείμενα με πολύ διαφορετικούς τρόπους, όπως φαίνεται από το Σχ. 6.2. Ακολουθώντας μια οδηγία που σχεδιάστηκε για τη μείωση της προκατάληψης δεν είχε καμία επίδραση στο φαινόμενο πόλωσης. Ωστόσο, η εκτέλεση μιας εντολής που είχε σχεδιαστεί για να εξετάσει την αντίθετη άποψη οδήγησε στην εξαφάνιση της πόλωσης. Η εμπιστοσύνη των υποστηρικτών της θανατικής ποινής ότι η χρήση της οδηγεί σε μείωση της εγκληματικότητας δεν έχει αυξηθεί και η στάση τους ως προς την καταλληλότητα της θανατικής ποινής δεν έχει γίνει ισχυρότερη. Τα υποκείμενα που ήταν αντίθετα στη χρήση της θανατικής ποινής επίσης δεν άλλαξαν γνώμη.

Γιατί η μία οδηγία λειτούργησε και η άλλη όχι; Φαίνεται ότι όταν ζητείται από τους ανθρώπους να είναι προσεκτικοί και αντικειμενικοί, απλώς παρακινούνται να σκεφτούν πιο προσεκτικά το πρόβλημα. Ωστόσο, η πιο προσεκτική σκέψη οδηγεί ακριβώς σε αύξηση της εσωτερικής τάσης για συνέπεια που προκύπτει με την εμφάνιση μιας καθιερωμένης γνώμης. Τα άτομα που έλαβαν οδηγίες να είναι ανοιχτόμυαλα πίστευαν ότι σκέφτονταν αντικειμενικά. αλλά στην πραγματικότητα απλά δεν ήξεραν πώς λειτουργεί συνήθως το μυαλό ενός ανθρώπου που έχει ήδη άποψη, δηλαδή στη συγκεκριμένη περίπτωση το μυαλό του. Και αλήθεια, ποιος από εμάς έχει σκεφτεί ποτέ ότι ο ίδιος σκέφτεται μεροληπτικά – δεν είναι πάντα προκατειλημμένοι «αυτοί»; Τα υποκείμενα που κλήθηκαν να εξετάσουν μια αντίθετη άποψη δεν γνώριζαν ομοίως την εγγενή προκατάληψη του μυαλού. Ωστόσο, ακολουθώντας τις οδηγίες, αυτά τα θέματα δημιούργησαν δυνατότητες που δεν θα είχαν σκεφτεί ποτέ εάν σκέφτονταν με τον «κανονικό τρόπο». Εφόσον αυτές οι σκέψεις και οι ιδέες ήρθαν στο μυαλό τους μέσω της διδασκαλίας, επηρέασαν τη σκέψη και τις αξιολογήσεις τους. Το κύριο βήμα ήταν να γίνει η αντίθετη άποψη ορατή και ουσιαστική στους ανθρώπους.

Μελετώντας το σχ. 6.2, μπορεί να πιστεύετε ότι η νίκη έναντι της ερμηνευτικής μεροληψίας εξετάζοντας την αντίθετη άποψη είναι μόνο μερική. Παρόλο που δεν υπήρξε πόλωση των απόψεων των υποκειμένων, δεν έστρεψαν σε πιο μετριοπαθείς θέσεις. Αυτό είναι αλήθεια, αλλά τελικά η Ρώμη δεν καταστράφηκε σε μια μέρα. Η πόλωση των απόψεων είναι μέρος της διαδικασίας «σκλήρυνσης» (βαφή μέταλλου)στάσεις και απόψεις, με αποτέλεσμα να ριζώνουν στο μυαλό ακόμα πιο βαθιά και να γίνονται λιγότερο ευέλικτοι. Με τη βοήθεια της μεθόδου εξέτασης της αντίθετης άποψης, αυτή η διαδικασία τουλάχιστον σταμάτησε, αν όχι αντιστράφηκε. Ως αποτέλεσμα, οι συμπεριφορές ενδέχεται να μπορούν ακόμα να αλλάξουν εάν παρουσιαστούν ισχυρά στοιχεία υπέρ της αντίθετης γνώμης.

Το να κάνεις ερωτήσεις μπορεί να οδηγήσει τους ανθρώπους σε παράδοξα συμπεράσματα.

Στο Κεφάλαιο 3, συζητήσαμε πώς οι άνθρωποι μπορούν σταδιακά να πιστέψουν στα δικά τους λόγια ή πράξεις στις οποίες έχουν ωθηθεί ανεπαίσθητα από τις δυνάμεις που δημιουργούνται από την κατάσταση. Είδαμε, για παράδειγμα, ότι οι ερωτήσεις των ερωτηματολογίων μπορούν να πλαισιωθούν με τέτοιο τρόπο ώστε να ζητούν από τους ανθρώπους απαντήσεις για τον εαυτό τους, οι οποίες δημιουργούν αυτοαποδόσεις που κάνουν τους ανθρώπους να δουν τον εαυτό τους με διαφορετικό πρίσμα. Μια παρόμοια διαδικασία με βασικές ερωτήσεις μπορεί να εφαρμοστεί για την αλλαγή των κοινωνικοπολιτικών στάσεων. Η τεχνική βασίζεται στην εκμετάλλευση του γενικά αποδεκτού κανόνα της συνομιλίας, που ορίζει να απαντάτε σε ερωτήσεις και όχι να τις αμφισβητείτε (Grice, 1975). Εάν τεθούν σωστά ερωτήματα, τότε, ακολουθώντας τα προαναφερθέντα

Ρύζι. 6.3. "Καλύτερα ή χειρότερα?" Έχοντας εκφράσει την αβεβαιότητά της στην ερώτηση, η κοπέλα τουλάχιστον δεν θα λάβει μια κατηγορηματικά αρνητική απάντηση.

Σύμφωνα με αυτόν τον κανόνα, οι άνθρωποι θα αναγκαστούν να δικαιολογήσουν θέσεις που είναι στην πραγματικότητα αντίθετες από τις δικές τους απόψεις.

Ως παράδειγμα, εξετάστε την περίπτωση της Wilma, η οποία έχει μια μάλλον συντηρητική παραδοσιακή άποψη για τους ρόλους των φύλων. Μια μέρα ένας φίλος τη ρώτησε: «Γιατί πιστεύεις ότι οι γυναίκες είναι καλύτερα αφεντικά από τους άνδρες;» Εάν ακολουθείτε τον κανόνα της συζήτησης, τότε τουλάχιστον μέρος της απάντησης της Wilma θα πρέπει να αφιερωθεί στην εξήγηση ενός γεγονότος που γενικά έρχεται σε αντίθεση με τη γνώμη της: «Στην πραγματικότητα, δεν ξέρω αν αυτό ισχύει καθόλου, αλλά πρέπει να το σκεφτώ. Λοιπόν, οι γυναίκες κατανοούν καλύτερα τις ανάγκες και τα συναισθήματα των άλλων ανθρώπων και είναι καλύτερες στο να διατηρούν τη συναίνεση στις ομάδες». Δίνοντας αυτή την απάντηση, η Wilma επιβεβαιώνει την πρόταση στην ερώτηση ότι οι γυναίκες είναι στην πραγματικότητα καλύτερες σε ηγετικούς ρόλους. Και μετά από αυτό, απέχει μόλις ένα βήμα μακριά από το συμπέρασμα ότι δεν είναι τόσο παραδοσιακή ή ότι μπορεί να είναι πολύ συντηρητική. Απλώς λίγο άλλαξε η αυτοαντίληψη συν λίγη - λίγη αυτοπεποίθηση. Μια σειρά από μελέτες έχουν βρει στοιχεία ότι αυτή η ύπουλη διαδικασία μπορεί να χρησιμοποιηθεί αποτελεσματικά για την αλλαγή στάσεων (Swann and Ely, 1984; Swann et al., 1988). Αυτός είναι ένας καλός τρόπος για να κάνετε ένα άτομο να εξετάσει απόψεις που είναι αντίθετες με τις στάσεις του, ενώ δεν «ξεκινούν» τις γνωστικές διαδικασίες που προστατεύουν τις στάσεις. Εφαρμόζοντας συνεχώς αυτήν τη μέθοδο, μπορείτε σταδιακά να υπονομεύσετε τις ρυθμίσεις.

Ωστόσο, η περιγραφόμενη διαδικασία έχει ένα μειονέκτημα. Ίσως θυμάστε ότι οι σαφείς, καλά καθορισμένες στάσεις είναι λιγότερο επιρρεπείς σε αλλαγές μέσω των διαδικασιών απόδοσης του εαυτού τους. Και φυσικά, η μέθοδος των οδηγών ερωτήσεων δεν θα οδηγήσει σε επιτυχία εάν ένα άτομο είναι βαθιά βέβαιο για την ορθότητα της εγκατάστασής του. Όπως θυμάστε, η Wilma ήταν «αρκετά συντηρητική». Αντίθετα, η Connie είναι απολύτως σίγουρη για τις συντηρητικές της απόψεις για τον ρόλο των γυναικών και ως εκ τούτου θα αμφισβητήσει βασικά ερωτήματα που περιέχουν μια φιλελεύθερη υπόθεση. Αν τη ρωτήσετε γιατί οι γυναίκες κάνουν τα καλύτερα αφεντικά, θα δηλώσει ευθαρσώς ότι συνήθως δεν συμβαίνει κάτι τέτοιο. Αν τη ρωτήσεις τι της αρέσει περισσότερο στους «ευαίσθητους άντρες», θα απαντήσει: «Ξέρουν ότι δεν θα συμφωνήσω να βγω ραντεβού μαζί τους, επομένως δεν ρωτούν γι’ αυτό». Επομένως, για να αλλάξουμε τις απόψεις της Connie, πρέπει να αναζητήσουμε άλλη μέθοδο; Ή είναι ακόμα δυνατό να τα «διορθώσετε» χρησιμοποιώντας τη μέθοδο των βασικών ερωτήσεων;

Η απάντηση είναι: μπορείτε να το διορθώσετε. Αυτό ακριβώς έκαναν ο William Swann και οι συνεργάτες του (Swann et al., 1988) και ως αποτέλεσμα της κοινωνικο-ψυχολογικής τους «επιδιόρθωσης στάσεων», γεννήθηκε η παράδοξη τεχνική της «υπερ-στάσεως» ηγετικής ερώτησης. Η τεχνική βασίζεται στο εξής σκεπτικό: άτομα που έχουν απόλυτη αυτοπεποίθηση για τη στάση τους - όπως η Connie - αρνούνται να δώσουν καταφατικές απαντήσεις σε ερωτήσεις. όποιοςερωτήσεις που υπονοούν μια θέση που διαφέρει από τη δική τους οπτική γωνία. Ένα τέτοιο άτομο θέλει να καταλάβετε ξεκάθαρα ποιες είναι οι απόψεις του (Swann, 1983). Αμφισβητεί ακόμη και εκείνα τα ερωτήματα στα οποία η δική του στάση είναι «ενσωματωμένη», αλλά σε μια πιο ακραία εκδοχή: για παράδειγμα, εάν η δική του στάση έχει βαθμολογία «7» σε μια κλίμακα εννέα βαθμών και το μήνυμα που έλαβε έχει μια βαθμολογία «9». Πώς αντιστέκεται; Μαλώνει, μιλώντας κατάακραία θέση. Σε αυτή την περίπτωση, ένα άτομο με απόλυτη αυτοπεποίθηση μπορεί να ωθηθεί να αποδώσει στον εαυτό του μια πιο μετριοπαθή θέση για το θέμα από αυτή που αρχικά απέδωσε στον εαυτό του. Παραδόξως, αλλά θα αλλάξει την άποψή του προς την αντίθετη κατεύθυνση από αυτή που τον ώθησε η ερώτηση.

Αυτή είναι η λογική βάση της μεθόδου, αλλά να πώς φαίνεται στην πράξη - η Connie πρέπει να ρωτηθεί κάπως έτσι: «Γιατί συμμερίζεστε την άποψη ορισμένων ανδρών που πιστεύουν ότι οι γυναίκες είναι καλύτερα να περπατούν ξυπόλητες και να είναι πάντα έγκυες; ” ή «Γιατί των ανδρών Πάντακάνουν καλύτερα αφεντικά από γυναίκες; Η Connie (ελπίζουμε) θα απορρίψει αυτές τις ερωτήσεις, θα ανακαλύψει ότι έχει εκφράσει σχεδόν φιλελεύθερες σκέψεις κάνοντας κάτι τέτοιο και τελικά θα αλλάξει γνώμη προς έναν «φιλελευθερισμό» που προηγουμένως δεν υποψιαζόταν ότι υπήρχε στις δικές της σκέψεις. Τώρα γνωρίζουμε τις θεωρητικές και πρακτικές πτυχές της μεθόδου - τι γίνεται με τα αποτελέσματα; Δύο μελέτες έχουν βρει ότι η παράδοξη τεχνική έχει μια επιδιωκόμενη επίδραση σε άτομα που είναι βαθιά σίγουροι για τις στάσεις τους (Swann et al., 1988).

Αυτό το παράδοξο αποτέλεσμα συμβαίνει επειδή οι άνθρωποι που είναι σίγουροι για τις απόψεις τους θέλουν οι άλλοι να καταλάβουν ξεκάθαρα τι σκέφτονται για το θέμα. Δεν είναι οι εξτρεμιστές για τους οποίους απευθύνεται αυτή η ερώτηση και προσπαθούν πολύ σκληρά να το δείξουν. Είναι επίσης πιθανό μια διαδικασία που συζητήσαμε στο Κεφάλαιο 5, η ψυχολογική αντίδραση, να μπει στο παιχνίδι. Οι άνθρωποι με μεγάλη αυτοπεποίθηση μπορεί να πιστεύουν ότι εάν ο ερωτών κάνει μια τέτοια εξτρεμιστική ερώτηση, υποθέτει ότι θα «εγγραφούν» σε οποιαδήποτε ξεπερασμένη ή ανόητη γνώμη, αρκεί να είναι «με το μέρος τους». Ως εκ τούτου, έχουν κίνητρα να διεκδικήσουν το δικαίωμά τους σε μια ατομική και διαφοροποιημένη θέση.

Ένας έξυπνος παράγοντας επιρροής μπορεί να συνδυάσει επιδέξια την παράδοξη μέθοδο, τη χρήση ψυχολογικής αντίδρασης και την αλλαγή της σφαίρας αποδοχής και της σφαίρας απόρριψης με μεγάλη αποτελεσματικότητα. Ξεκινώντας από εξτρεμιστικές θέσεις, οι οποίες προφανώς βρίσκονται στη σφαίρα της απόρριψης του πείθου, μπορεί κανείς να εκφράσει με συνέπεια λιγότερο ακραίες δηλώσεις με τις οποίες το άτομο θα διαφωνήσει λεκτικά. Σταδιακά, το άτομο θα αρχίσει να διαφωνεί με τις δηλώσεις που ήταν αρχικά στη σφαίρα αποδοχής του, μέχρι να απορρίψει την ίδια τη θέση που έκανε την άποψη που του προτείνεται απαράδεκτη (Varela, 1971).

psy.wikireading.ru

Μέθοδος Συνήγορος του Διαβόλου

Το Devil's Advocate είναι μια διαδικασία κατά την οποία μια εναλλακτική εξετάζεται από δύο αντίθετα σημεία, εκ των οποίων το ένα αντιλαμβάνεται θετικά την επιλογή και το δεύτερο αρνητικά.

Αναθέστε σε ένα μέλος της ομάδας να είναι ο συνήγορος του διαβόλου—ένα άτομο που υπερασπίζεται μια σαφώς λανθασμένη υπόθεση.

Ορίστε ένα μέλος της ομάδας ως συνήγορο του διαβόλου - ένα άτομο που υπερασπίζεται μια σαφώς λανθασμένη υπόθεση ή ασχολείται με τσικάνια, αναζητώντας ελαττώματα, ανακρίβειες, αμφίβολες διατάξεις, λάθη, επικρίνοντας τις αποφάσεις που λαμβάνονται από διάφορες απόψεις. Αυτό βοηθά στη γρήγορη λήψη της σωστής, αποδεκτής και πλήρως αιτιολογημένης απόφασης για όλους. Σημειώστε ότι ένα άτομο σε αυτόν τον ρόλο πρέπει να είναι οργανικό, δεν είναι όλοι στο μυαλό και την καρδιά.

Πριν από την αγιοποίηση του αποθανόντος, η Καθολική Εκκλησία διόρισε έναν δικηγόρο του διαβόλου, ο οποίος υποτίθεται ότι παρουσίαζε επιχειρήματα ενάντια στο γιατί αυτό το άτομο δεν μπορούσε να αγιοποιηθεί ως άγιος.

Ξεχωριστή θέση στις μεθόδους μάρκετινγκ καταλαμβάνουν οι μέθοδοι αξιολόγησης ειδικών (Dolphin, Brainstorming, Devil's Advocate κ.λπ.), οι οποίες σας επιτρέπουν να λάβετε γρήγορα μια απάντηση σχετικά με τις πιθανές διαδικασίες ανάπτυξης ενός συγκεκριμένου γεγονότος στην αγορά, να εντοπίσετε τα δυνατά σημεία και αδυναμίες μιας επιχείρησης, αξιολογούν την αποτελεσματικότητα ορισμένων άλλων δραστηριοτήτων μάρκετινγκ.

Όπως δείχνει η πρακτική, το πιο αποτελεσματικό προληπτικό μέσο για την καταπολέμηση της ομαδικής σκέψης μπορεί να είναι η εισαγωγή ενός συνήγορου του διαβόλου στην ομάδα, του οποίου τα καθήκοντα θα περιλαμβάνουν την εποικοδομητική κριτική των προτεινόμενων ιδεών.

Ο Τζόνστον δεν είχε ιδέα για την πιθανότητα πτώσης της αγοράς γιγάντων στο εγγύς μέλλον, αλλά αποφάσισε να παίξει τον δικηγόρο του διαβόλου.

Τόσοι πολλοί συνάδελφοι αναλυτές με έχουν εμπνεύσει με τον ένα ή τον άλλο τρόπο, από τον Bob Prechter, αναμφισβήτητα τον καλύτερο στον κλάδο των συμβούλων, μέχρι τον Bruce Babcock, τον προσωπικό μου συνήγορο του διαβόλου. Ο Frank Taucher και ο Bob Prechter είναι τα μόνα άτομα που γνωρίζω εκείνη την εποχή που ήρθαν και πλήρωσαν δικηγορικούς λογαριασμούς για την ευκαιρία να δημοσιεύουν ενημερωτικά δελτία, προσπαθώντας να υπερασπιστούν το δικαίωμα εκτύπωσης χωρίς εγγραφή στην Επιτροπή Εμπορικών Συμβάσεων Εμπορευμάτων της κυβέρνησης των ΗΠΑ. CFTC) σύμφωνα με την πρώτη τροποποίηση του συντάγματος.

Είναι σημαντικό ο χρήστης να επανεξετάσει και να εγκρίνει τις προκαταρκτικές και λεπτομερείς εξωτερικές προδιαγραφές. Εάν για κάποιο λόγο αυτό δεν μπορεί να γίνει (για παράδειγμα, σε ένα έργο ανεξάρτητο από τον χρήστη), τότε θα πρέπει να σχηματιστεί μια ειδική ομάδα στον ίδιο τον οργανισμό ανάπτυξης, η οποία καλείται να παίξει το ρόλο του συνήγορου του διαβόλου. καθήκον του θα είναι να αξιολογεί τις προδιαγραφές από την πλευρά του χρήστη.

Σε ένα από τα μέλη της ομάδας δίνεται ο ρόλος του δικηγόρου του διαβόλου. Το άτομο σε αυτόν τον ρόλο πρέπει να συλλέγει ενεργά πληροφορίες που έρχονται σε αντίθεση με την προτεινόμενη πορεία δράσης και να επικεντρώνεται σε απόψεις που δεν έχουν υποστήριξη. Το Devil's Advocate πρέπει να δώσει βάσιμα επιχειρήματα κατά της προτεινόμενης πρότασης. Αυτή η προσέγγιση βοηθά στην αποτροπή της επίτευξης πρόωρης συναίνεσης στην ομάδα για τον καθορισμό του προβλήματος.

Γιατί τα ασφάλιστρα κινδύνου μετοχικού κεφαλαίου πρέπει να έχουν καμία σχέση με το spread των κρατικών ομολόγων. Η απλή εξήγηση είναι ότι ένας επενδυτής που μπορεί να κερδίσει 11% επενδύοντας σε ένα κρατικό ομόλογο της Βραζιλίας σε δολάρια, δεν θα συμβιβαζόταν με την αναμενόμενη απόδοση 105% (σε όρους δολαρίων) από μια επένδυση σε μια βραζιλιάνικη μετοχή. Ωστόσο, παίζοντας το ρόλο του δικηγόρου του διαβόλου, ο κριτικός θα μπορούσε να υποστηρίξει ότι το επιτόκιο κρατικών ομολόγων από το οποίο αντλείται η διαφορά αθέτησης δεν είναι, στην πραγματικότητα, η αναμενόμενη απόδοση, καθώς βασίζεται στις υποσχεθείσες ταμειακές ροές (κουπόνια και κεφάλαιο ), που προκύπτουν από τη διατήρηση του ομολόγου και όχι από τις αναμενόμενες ταμειακές ροές. Στην πραγματικότητα, εάν θέλουμε να υπολογίσουμε το ασφάλιστρο κινδύνου για ένα ομόλογο, πρέπει να εκτιμήσουμε την αναμενόμενη απόδοση με βάση τις αναμενόμενες ταμειακές ροές, λαμβάνοντας υπόψη τον κίνδυνο αθέτησης. Αυτό θα είχε ως αποτέλεσμα σημαντικά χαμηλότερο περιθώριο χρεοκοπίας και ασφάλιστρο κινδύνου μετοχών.

Η κύρια διαφορά μεταξύ της χειρουργικής ομάδας και της ομάδας του επικεφαλής προγραμματιστή είναι ότι τα μέλη της ομάδας παραμένουν σε αυτήν καθ 'όλη τη διάρκεια της εργασίας στο έργο και καθένα από αυτά έχει τον δικό του ιδιαίτερο ρόλο, λαμβάνοντας υπόψη τα ιδιαίτερα ταλέντα του. Η ομάδα διευθύνεται από τον επικεφαλής προγραμματιστή (χειρουργό), αλλά εδώ γράφει όλα τα προγράμματα και όλη την τεκμηρίωση για τα προϊόντα της ομάδας. Η ομάδα έχει επίσης έναν βοηθό που εξερευνά εναλλακτικές λύσεις, λειτουργεί ως ο συνήγορος του διαβόλου του κύριου προγραμματιστή και αλληλεπιδρά με την υπόλοιπη ομάδα. Ο Μπρουκς προτείνει επίσης ότι η ταξιαρχία πρέπει να έχει έναν διαχειριστή: ένα άτομο που ασχολείται αποκλειστικά με τον προϋπολογισμό, τις συνθήκες στέγασης, το χρόνο μηχανών, τα θέματα προσωπικού.

Στο στάδιο του σχηματισμού της έννοιας, ο ηγέτης θέτει το καθήκον. Συνήθως, λόγω της αδράνειας της σκέψης, ένα άτομο προσπαθεί στην εμπειρία και τις γνώσεις του να βρει μια κατάσταση παρόμοια με την τρέχουσα, να αποδώσει αυτήν την κατάσταση σε μια ήδη γνωστή ομάδα και στη συνέχεια να ενεργήσει σύμφωνα με ένα γνωστό πρότυπο. Έτσι, η διατύπωση του προβλήματος συχνά περιορίζεται σε ταξινόμηση. Επομένως, ο ελεγκτής σε αυτό το στάδιο μπορεί είτε να προτείνει ένα πιθανό μοντέλο λήψης αποφάσεων, είτε να παίξει το ρόλο του συνήγορου του διαβόλου προκειμένου να δοκιμάσει τη δύναμη του ενός ή του άλλου μοντέλου.

Ειδική εστίαση

Η μέθοδος είναι μια από τις μορφές κοινής πρόσωπο με πρόσωπο συζήτησης του προβλήματος. Οι ειδικοί εξετάζουν διεξοδικά την υπό μελέτη κατάσταση, «εστιάζουν» σε αυτήν. Ο κύριος στόχος είναι να αποκαλυφθεί η δομή αυτού του προβλήματος, να προσδιοριστούν, αν είναι δυνατόν, όλοι οι παράγοντες που καθορίζουν αυτή την κατάσταση, να εδραιωθεί η μεταξύ τους σχέση. Η συζήτηση είναι πιο επιχειρηματική από ότι στην κλασική εκδοχή του καταιγισμού ιδεών, γίνεται δηλαδή χωρίς περιττές «ανοησίες».

Μέθοδος της Επιτροπής

Συνίσταται επίσης σε κοινή συζήτηση του προβλήματος. Η κύρια διαφορά από την εστίαση είναι η επιθυμία να ανακαλύψουμε ποια είναι η αντίφαση μεταξύ των διαφορετικών επιλογών για τις προτεινόμενες λύσεις, να βρούμε τον μέγιστο αριθμό «σημείων συμφωνίας» και να καταλήξουμε σε συναίνεση.

Μέθοδος ολοκλήρωσης λύσεων

Είναι βασικά παρόμοια με τη μέθοδο της προμήθειας, αλλά πιο επισημοποιημένη. Συνίσταται στην ανάπτυξη μιας κοινής λύσης στο πρόβλημα που βασίζεται στον εντοπισμό των δυνατών σημείων των μεμονωμένων λύσεων και στο συνδυασμό τους. Η μέθοδος εφαρμόζεται σε διάφορα στάδια. Στο πρώτο στάδιο, οι ειδικοί παρουσιάζονται με ένα πρόβλημα, το οποίο εξετάζουν και το λύνουν ανεξάρτητα ο ένας από τον άλλο. Στη συνέχεια, σε μια προπαρασκευασμένη μορφή, οι ειδικοί εισάγουν τις ατομικές τους αποφάσεις, δηλαδή την ερμηνεία της αναλυόμενης κατάστασης ή μια πρόβλεψη της εξέλιξης των γεγονότων. Στο επόμενο στάδιο, οι ειδικοί συζητούν από κοινού το πρόβλημα και όλες τις προτεινόμενες λύσεις προκειμένου να εντοπίσουν τα δυνατά σημεία κάθε επιμέρους λύσης, τα οποία καταγράφονται και στη φόρμα. Κατά την παρουσίαση μεμονωμένων λύσεων, είναι δυνατές παραλλαγές - είτε κάθε λύση παρουσιάζεται από τον συγγραφέα και υποστηρίζεται λεπτομερώς, είτε τηρείται η ανωνυμία των αποφάσεων προκειμένου να αποφευχθεί η πίεση από τις αρχές. Αφού συζητηθούν όλες οι λύσεις και έχουν εντοπιστεί τα δυνατά σημεία καθεμιάς, παράγεται μια συνθετική λύση συνδυάζοντας τα πλεονεκτήματα των μεμονωμένων λύσεων.

επιχειρηματικό παιχνίδι

Η μέθοδος μπορεί να εφαρμοστεί με διάφορες μορφές. Η πιο κοινή μορφή είναι η μοντελοποίηση των αναλυόμενων διαδικασιών και (ή) η μελλοντική εξέλιξη του προβλεπόμενου φαινομένου σε διαφορετικές εκδόσεις και η ανασκόπηση των δεδομένων που λαμβάνονται. Η ανάπτυξη μιας διαδικασίας για τη διεξαγωγή ενός επιχειρηματικού παιχνιδιού είναι ένα αρκετά δύσκολο έργο και πρέπει να του δοθεί σοβαρή προσοχή. Τα ακόλουθα στοιχεία του παιχνιδιού πρέπει να ορίζονται με σαφήνεια και να περιγράφονται επίσημα: στόχοι και στόχοι, ρόλοι συμμετεχόντων, πλοκή και κανονισμοί. Ένα σημαντικό στάδιο οποιουδήποτε επιχειρηματικού παιχνιδιού είναι ο προβληματισμός - η ανάλυση όχι μόνο της ίδιας της διαδικασίας του παιχνιδιού, αλλά και των αποτελεσμάτων της μοντελοποίησης του υπό μελέτη φαινομένου.

Μέθοδος "Δικαστηρίου" (Μέθοδος Συνήγορος του Διαβόλου)

Είναι μια από τις ποικιλίες επαγγελματικών παιχνιδιών. Η συζήτηση της εργασίας υλοποιείται με τη μορφή δοκιμής: μοντελοποιείται μια «δοκιμή για το πρόβλημα». Επιλέγονται «δικηγόρος», «εισαγγελέας», «δικαστής», «ένορκος» και άλλοι συμμετέχοντες στη «διαδικασία». Ο καθένας υπερασπίζεται την άποψή του σχετικά με το αναλυόμενο ή προβλεπόμενο φαινόμενο. Η τελική ετυμηγορία καθορίζεται σε δύο στάδια: την ψηφοφορία των «ενόρκων» και τη συγκεκριμενοποίηση της απόφασης από τους «κριτές».

Οι ειδικοί ερευνούν το πρόβλημα με τον ίδιο τρόπο που οι γιατροί εξετάζουν έναν ασθενή: καθορίζουν τα «συμπτώματα» και τις αιτίες του προβλήματος, το αναλύουν, κάνουν μια «διάγνωση» και δίνουν μια πρόβλεψη για την εξέλιξη της κατάστασης.

"Συλλογικό Τετράδιο"

Στην αρχή της εργασίας, όλοι οι ειδικοί συγκεντρώνονται, τους λένε για την ουσία του προβλήματος που έχει προκύψει και διατυπώνουν μια εργασία. Στη συνέχεια, κάθε ειδικός εργάζεται με το σημειωματάριό του για ορισμένο χρόνο (είναι πιθανό διαφορετικοί ειδικοί να εστιάζουν σε διαφορετικές πλευρές του προβλήματος). Το δεύτερο στάδιο της υλοποίησης της εξέτασης είναι ότι συλλέγονται τα σημειωματάρια, συστηματοποιούνται οι πληροφορίες (από την ερευνητική ομάδα ή τον επικεφαλής της ομάδας εμπειρογνωμόνων) και στη συνέχεια, σε μια πρόσωπο με πρόσωπο κοινή συζήτηση των συσσωρευμένων και συστηματοποιημένο υλικό, οι ειδικοί καταλήγουν σε μια λύση στο πρόβλημα.

Μέθοδος Δελφών

Είναι μια απομακρυσμένη και ανώνυμη έρευνα της ομάδας εμπειρογνωμόνων σε πολλούς γύρους με τη συμφωνία των απόψεων των εμπειρογνωμόνων. Ερωτηματολόγια για το υπό μελέτη πρόβλημα προσφέρονται σε ειδικούς. Ο βαθμός των τυποποιημένων ερωτήσεων μπορεί να είναι διαφορετικός (μπορεί να είναι και κλειστές και ανοιχτές, συνεπάγονται τόσο ποσοτική όσο και ποιοτική απάντηση). Παραλλαγές είναι επίσης δυνατές ως προς την επιχειρηματολογία και την τεκμηρίωση των εκτιμήσεων εμπειρογνωμόνων (μπορεί να είναι υποχρεωτικές ή όχι). Κατά κανόνα, η μέθοδος Delphi εφαρμόζεται σε 2-3 γύρους και κατά τη διάρκεια επαναλαμβανόμενων δημοσκοπήσεων, οι ειδικοί καλούνται να εξοικειωθούν είτε με τις απόψεις και τα επιχειρήματα κάθε ειδικού είτε με μια μέση βαθμολογία. Κατά τη διάρκεια των επαναλαμβανόμενων γύρων, οι εμπειρογνώμονες μπορούν να αλλάξουν την αξιολόγησή τους, λαμβάνοντας υπόψη τα επιχειρήματα των συναδέλφων τους, ή μπορούν να παραμείνουν στην ίδια γνώμη και να εκφράσουν εύλογη κριτική για άλλες αξιολογήσεις. Υπάρχουν διάφορες μέθοδοι για την αντιστοίχιση των αξιολογήσεων εμπειρογνωμόνων (με ή χωρίς προσόντα εμπειρογνωμόνων (ως συντελεστές βάρους), με ή χωρίς απορρίψεις ακραίων αξιολογήσεων κ.λπ.). Η μέθοδος Delphi έχει πολύ σημαντικά πλεονεκτήματα, τα οποία μερικές φορές την καθιστούν απαραίτητη. Πρώτον, η απουσία και η ανωνυμία καθιστούν δυνατή την αποφυγή προσανατολισμού προς τις αρχές, που θα μπορούσε να προκύψει εάν συγκεντρωθούν οι εμπειρογνώμονες και θα έπρεπε να δημοσιοποιήσουν τη γνώμη τους. Δεύτερον, οι ειδικοί έχουν την ευκαιρία να αλλάξουν γνώμη χωρίς τον κίνδυνο να «χάσουν το πρόσωπο». Η μέθοδος Delphi είναι μια μέθοδος για την ταχεία εύρεση λύσεων με βάση τη δημιουργία τους στη διαδικασία «καταιγισμού ιδεών» που διεξάγεται από μια ομάδα ειδικών και την επιλογή της καλύτερης λύσης βάσει εκτιμήσεων ειδικών. Η μέθοδος Delphi χρησιμοποιείται για την πρόβλεψη εμπειρογνωμόνων οργανώνοντας ένα σύστημα συλλογής και μαθηματικής επεξεργασίας αξιολογήσεων εμπειρογνωμόνων.

The Devil's Advocate, Αντι-μοτίβο βελτιστοποίησης εφοδιαστικής αλυσίδας

Οι πελάτες πιστεύεται ότι είναι οι καλύτεροι συνήγοροι των προμηθευτών τους, αλλά είναι έξυπνο να είσαι ο συνήγορος του διαβόλου;

Παρατσούκλι: προμηθευτής από την κόλαση

Πρόβλημα- Η εταιρεία υπέγραψε μια μεγάλη συμφωνία με έναν προμηθευτή ακριβού λογισμικού για τη βελτιστοποίηση της εφοδιαστικής αλυσίδας. Συνήθως, οι πωλητές λογισμικού πωλούν συμβουλευτικές υπηρεσίες εκτός από το ίδιο το σύστημα. Έτσι, ο προμηθευτής δεν παρέχει πλήρως τις απαιτούμενες υπηρεσίες, αλλά η εταιρεία-πελάτης συνεχίζει να αυξάνει το κόστος με την πάροδο του χρόνου, παρά το γεγονός ότι οι προθεσμίες για την παράδοση των έργων χάνονται συνεχώς.

Απίστευτο κι όμως αληθινό: σύμφωνα με τις δηλώσεις των προμηθευτών λογισμικού, τότε το κέρδος από τη χρήση του συστήματός τους θα πρέπει να αυξάνεται ταχύτερα από την υπολογιστική ισχύ σύμφωνα με το νόμο του Moore.

Συμφραζόμενα: Η διοίκηση της εταιρείας αναζητά απεγνωσμένα επιλογές για τη βελτιστοποίηση των αλυσίδων εφοδιασμού. Έχει ήδη αφιερωθεί πολύς χρόνος στις δικές τους αποτυχημένες προσπάθειες να λύσουν το πρόβλημα, και ως εκ τούτου οι ηγέτες έχουν την αίσθηση ότι παρά τις καλύτερες προσπάθειές τους να βρουν μια λύση, η όλη πρωτοβουλία σταματά. Το έργο που αντιμετωπίζει η εταιρεία είναι πολύπλοκο - περιλαμβάνει πολλές μεταβλητές και περιορισμούς. Πρέπει επίσης να ληφθούν υπόψη πολύπλοκα πρότυπα ζήτησης και κανείς δεν μπορεί να πει με σαφήνεια ποια στατιστική προσέγγιση θα λύσει το πρόβλημα. Η διοίκηση αναγνωρίζει ξεκάθαρα ότι η επίλυση ενός προβλήματος απαιτεί γνώση και εμπειρία που δεν έχουν οι ίδιοι οι υπάλληλοί της.

Προτεινόμενη λύση: Όταν υπήρχαν προγράμματα για τη διαχείριση εταιρειών, όλοι εμπνεύστηκαν από τις ευκαιρίες που ανοίγονταν. Οι προμηθευτές υποσχέθηκαν μια απλή λύση στα προβλήματα: ο προμηθευτής έπρεπε να λύσει όλα τα περίπλοκα ζητήματα μόνος του χάρη στη μοναδική τεχνολογία και μεθοδολογία. Χάρη σε έναν συγκεκριμένο προμηθευτή, η διοίκηση της εταιρείας βρήκε τελικά έναν τρόπο να αναθέσει τη λύση ενός συντριπτικού προβλήματος σε έναν εξωτερικό οργανισμό. Οι εργαζόμενοι αποδέχονται με χαρά το σύστημα, καθώς τους δίνει ορισμένες ευκαιρίες και ανταποκρίνεται στις προσδοκίες τους.

Αποτελέσματα: δαπανώνται μεγάλα ποσά για τον προμηθευτή και τα αποτελέσματα, στην καλύτερη περίπτωση, επιτρέπουν ελάχιστη εξομάλυνση των αρνητικών επιπτώσεων. Δεν είναι σαφές εάν οι αλυσίδες εφοδιασμού έχουν πράγματι βελτιωθεί ως αποτέλεσμα της συνεργασίας με έναν προμηθευτή λογισμικού. Τα προβλήματα της υπεραπόθεσης και των ελλείψεων αγαθών μπορούν να επιλυθούν σε κάποιο βαθμό με τη χρήση ενός αρκετά περίπλοκου συστήματος, η ρύθμιση του οποίου θα απαιτήσει αρκετούς μήνες εργασίας από μια ολόκληρη ομάδα εργαζομένων. Ταυτόχρονα, ο προμηθευτής δεν αμφισβητεί ποτέ την άποψη του πελάτη και του λέει τι θέλει να ακούσει ο πελάτης. Δεδομένου ότι όλα όσα λέει ο προμηθευτής είναι ένα είδος απήχησης των επιθυμιών της εταιρείας, ένα τέτοιο έργο δεν μπορεί να φέρει κάτι νέο, παρά την υπόσχεση χρήσης επαναστατικών τεχνολογιών και μεθόδων. Εάν ο πωλητής εξαφανιστεί την επόμενη μέρα, η εταιρεία απλώς επιστρέφει στο σημείο που βρισκόταν πριν υπογράψει τον προμηθευτή λογισμικού, κάνοντας ολόκληρο το έργο χάσιμο χρόνου και χρημάτων. Βαθιά στην καρδιά τους, ορισμένοι διαχειριστές γνωρίζουν την όλη κατάσταση, αλλά αν το έργο δηλωθεί δημόσια ως αποτυχία, μπορεί να υποφέρουν επειδή αρχικά υποστήριξαν τον καθορισμένο προμηθευτή.

Λόγοι για τη δημοτικότητα της προσέγγισης: Οι προμηθευτές έχουν κατακτήσει την τέχνη της αποπλάνησης. Μεταξύ των εκπροσώπων τους υπάρχουν σοβαροί ειδικοί με εντυπωσιακή φήμη, συνήθως με εμπειρία σε πολύ μεγάλες εταιρείες. Μερικοί από αυτούς τους αντιπροσώπους μπορεί να ήταν ακόμη και κάποτε επικεφαλής τμημάτων που ήταν μεγαλύτερα από την εταιρεία του πελάτη. Μεταξύ του προσωπικού των πωλητών λογισμικού είναι επίσης υποψήφιοι και διδάκτορες επιστημών. Τα περισσότερα από τα τεχνικά τους σχόλια είναι αδύνατο να γίνουν κατανοητά, αλλά αυτοί οι άνθρωποι προφανώς κατανοούν την επιχείρηση πολύ καλύτερα από ό,τι επιτρέπει η εμπειρία του πελάτη. Αυτό το σετ "όλα σε ένα" που προσφέρουν οι πωλητές είναι ακριβώς αυτό που θέλουν τα στελέχη - την ευκαιρία να χαλαρώσουν. Οι προμηθευτές χρησιμοποιούν επίσης συνεχώς μοντέρνα τεχνική ορολογία, φρέσκα τσιτάτα που πιάνουν όλους όσους εργάζονται σε έναν συγκεκριμένο τομέα. Οι εργαζόμενοι που συμμετέχουν σε διαβουλεύσεις για αυτό το θέμα είναι επίσης επιδεκτικοί στον προμηθευτή: υπόσχεται να τηρήσει τις συνήθεις διαδικασίες εργασίας, βελτιώνοντας μόνο ορατές προβληματικές περιοχές.

Αιτίες αποτυχίας: κατά τη βελτιστοποίηση των αλυσίδων εφοδιασμού, οι αλλαγές είναι αναπόφευκτες, ανεξάρτητα από το πόσο δύσκολες, άβολες και αναποτελεσματικές μπορεί να είναι. Για τους διευθυντές, η αλλαγή συνήθως περιλαμβάνει την εκμάθηση νέων δεξιοτήτων, συχνά πολύπλοκων τεχνικών δεξιοτήτων, όταν σε ολόκληρη τη σταδιοδρομία τους μέχρι σήμερα έχουν αποκτήσει μόνο τις δεξιότητες ανθρώπων που απαιτούνται για τη διαχείριση μεγάλων ομάδων. Ο προμηθευτής υπόσχεται μια επαναστατική λύση, αλλά ταυτόχρονα καθησυχάζει τη διοίκηση ότι η εφαρμογή του συστήματος θα είναι ανώδυνη. Ως αποτέλεσμα, ο προμηθευτής απλώς συμφωνεί με όλα όσα απαιτεί ο πελάτης από αυτόν και η κατάσταση δεν αλλάζει με κανέναν τρόπο (αν και εξωτερικά όλα είναι επιπλωμένα υπέροχα). Με άλλα λόγια, οι ενέργειες του προμηθευτή απλώς αντανακλούν τις επιθυμίες της διοίκησης και των εργαζομένων της εταιρείας-πελάτη. Μια τέτοια «ηχώ», φυσικά, δίνει μια αίσθηση άνεσης, αλλά η συνεργασία με έναν τέτοιο προμηθευτή είναι ελάχιστα ωφέλιμη, επειδή δεν δίνει καμία νέα πληροφορία. Επίσης, ενώ η ιδέα της «ενδυνάμωσης των εργαζομένων» ακούγεται δελεαστική, τα καλύτερα αποτελέσματα στη βελτιστοποίηση της εφοδιαστικής αλυσίδας μπορούν να επιτευχθούν με έναν αρκετά υψηλό βαθμό αυτοματοποίησης (φυσικού ή λογικού) ώστε πολλές χαμηλότερες θέσεις στην εταιρεία να κινδυνεύουν. Αποφεύγοντας προσεκτικά σύνθετες αλλαγές, ο προμηθευτής δεν επιτρέπει επίσης σημαντικές βελτιώσεις.

Θετικό μοτίβο για το πρόβλημα: Ο καλύτερος τρόπος για να λύσετε το πρόβλημα της «κόλασης των αγορών» είναι να επιλέγετε τους προμηθευτές σας πιο προσεκτικά και να είστε ιδιαίτερα προσεκτικοί με τους εταιρικούς πωλητές που είναι από τη φύση τους ειδικοί στην εταιρική αποπλάνηση. Στη συνέχεια, εάν η εταιρεία είναι ήδη συνδεδεμένη με έναν τέτοιο προμηθευτή, είναι απαραίτητο να αναπτυχθεί μια συγκεκριμένη προσέγγιση: σκληρή για το πρόβλημα, απαλή για τους ανθρώπους. Πρέπει να αποχωριστείτε τον προμηθευτή και να αποδεχτείτε το γεγονός ότι τα χρήματα που δαπανήθηκαν για το έργο σπαταλήθηκαν. Αντί να τιμωρεί τους υπεύθυνους για το έργο, η εταιρεία θα πρέπει να προσπαθήσει να αξιοποιήσει στο έπακρο την εμπειρία που αποκτήθηκε, να το πει σε όλους τους υπαλλήλους της, ώστε να μην επαναληφθεί παρόμοια κατάσταση.

Παράδειγμα: Η Fabrikam είναι μια μικρή ισπανική μάρκα με δικό της δίκτυο λιανικής, που περιλαμβάνει περίπου 100 καταστήματα. Η αγορά τους είναι αρκετά μεγάλη, αλλά η εταιρεία θεωρείται σχετικά μικρός παίκτης. Όπως συμβαίνει με πολλές εταιρείες σε αυτόν τον τομέα, τα περισσότερα από τα προϊόντα τους κατασκευάζονται στην Κίνα, πράγμα που σημαίνει αρκετά μεγάλο χρόνο παράδοσης. Οι πωλήσεις στην Ισπανία αντιπροσωπεύουν περισσότερο από το 80% των συνολικών κερδών της εταιρείας, αλλά η Fabrikam έχει ήδη αρχίσει να βγαίνει στις αγορές γειτονικών χωρών, κυρίως της Πορτογαλίας και της Γαλλίας. Οι μεγάλοι χρόνοι παράδοσης, σε συνδυασμό με το αυξανόμενο δίκτυο διανομέων, ασκούν σημαντική πίεση στις αλυσίδες εφοδιασμού της εταιρείας. Οι εργαζόμενοι της Fabrikam πιστεύουν ότι η εφοδιαστική τους αλυσίδα δεν είναι αρκετά καλή για να φτάσει σε πανευρωπαϊκό επίπεδο. Για παράδειγμα, όλες οι προβλέψεις γίνονται "στο σπίτι" και όλοι πιστεύουν ότι η ακρίβειά της απέχει πολύ από την ιδανική. Για τη βελτιστοποίηση των αλυσίδων εφοδιασμού, η εταιρεία διεξάγει πειράματα (POC) με πολλούς προμηθευτές. Πολύ λίγη προσπάθεια δαπανάται για τη διεξαγωγή αυτών των πειραμάτων, και ακόμη λιγότερη για την ανάλυση των τεχνολογιών που χρησιμοποιούνται κατά τη διάρκεια της έρευνας, καθώς και των αποτελεσμάτων που λαμβάνονται. Επιπλέον, αρκετοί εργαζόμενοι που είναι στην εταιρεία για μεγάλο χρονικό διάστημα και έχουν αξία για αυτήν εξακολουθούν να προωθούν λύσεις «σπίτι». Ωστόσο, χωρίς τους απαραίτητους πόρους και τις πραγματικές βαθιές δεξιότητες, αυτές οι προσπάθειες δεν αποφέρουν οφέλη.

Σε κάποιο σημείο, η διοίκηση αποφασίζει να οργανώσει ένα ταξίδι στη Silicon Valley, ένα είδος τεχνολογικής Μέκκας. Σκοπός του ταξιδιού είναι να αξιολογήσει τις προοπτικές τους με τη βοήθεια μιας σειράς εταιρειών που δημιουργούν διάφορες τεχνολογίες που θεωρούνται αιχμής στις ΗΠΑ και οι περισσότερες από τις οποίες δεν έχουν ακόμη εμφανιστεί στην Ευρώπη. Κατά τη διάρκεια του ταξιδιού, η ομάδα της εταιρείας συναντά τον Brian από το Genialys. Πριν από την Genialys, ο Brian εργάστηκε ως Αναπληρωτής Διευθυντής Πωλήσεων για το τμήμα λιανικής της Βόρειας Αμερικής μιας τεράστιας εταιρείας. Αυτή η μεραρχία της Βόρειας Αμερικής ήταν μεγαλύτερη από την Fabrikam. Η Genialys ιδρύθηκε πριν από 1,5 χρόνο από τρία κορυφαία στελέχη από τους Delphis, έναν κορυφαίο προμηθευτή λογισμικού, γνωστό για τις υψηλότερες τιμές στην αγορά. Δύο από τους τρεις ιδρυτές έχουν πτυχία από πανεπιστήμια Ivy League. Λίγες ώρες αργότερα, ο Brian φιλοξενεί ένα διαδικτυακό συνέδριο με τη διοίκηση της Fabrikam και μια ομάδα που έχει φτάσει στην κοιλάδα.

Το συνέδριο πάει περίφημα. Το όραμα της Genialys είναι απόλυτα σύμφωνο με τους στόχους της Fabrikam και μάλιστα τους ξεπερνά. Επιπλέον, στις ΗΠΑ, οι επιχειρήσεις γίνονται 50 φορές πιο γρήγορα από ό,τι στην παλιά Ευρώπη. Η Genialys διαθέτει όλα τα απαραίτητα εργαλεία και μια ομάδα εργαζομένων που μπορούν να λειτουργήσουν σε λίγες μόνο ώρες. Η Genialys είναι έτοιμη να κάνει τη Fabrikam τον κύριο πελάτη της στην Ευρώπη. Οι τιμές στο Genialys είναι απλώς υψηλές, σχεδόν ίδιες με τους Δελφούς. Ωστόσο, η διοίκηση της Fabrikam είναι πεπεισμένη ότι η Genialys της προσφέρει ένα καινοτόμο προϊόν στον τομέα της βελτιστοποίησης της εφοδιαστικής αλυσίδας. Μετά από 6 μήνες, το κέρδος θα ανέρχεται σε εκατομμύρια ευρώ το μήνα και θα επιτρέψει πλήρως την πληρωμή για τις υπηρεσίες Genialys. «Αν θέλετε το καλύτερο, να είστε έτοιμοι να πληρώσετε», καταλαβαίνουν τα στελέχη της Fabrikam.

Περνάει ένας χρόνος και το έργο συνεχίζεται. Η Genialys πήρε σωστά τον προϋπολογισμό του έργου - απαιτούσε κάποια στοιχεία και μερικούς απλούς υπολογισμούς. Ωστόσο, όλες οι προβλέψεις που χρειαζόταν τόσο πολύ ο Fabrikam είναι «υπό ανάπτυξη». Οι ειδικοί της Genialys πετούν συνεχώς από τη δυτική ακτή των ΗΠΑ στην Ευρώπη, αλλά έχουν ήδη βαρεθεί με αυτά τα επαγγελματικά ταξίδια. Οι Ισπανοί εργαζόμενοι εξακολουθούν να προσπαθούν να καταλάβουν πώς λειτουργούν οι εξελιγμένες στατιστικές μέθοδοι που χρησιμοποιεί η Genialys στις προκλήσεις της εφοδιαστικής αλυσίδας που αντιμετωπίζουν. Έχουν δαπανηθεί εκατομμύρια για το έργο, αλλά δεν υπάρχουν πραγματικά αποτελέσματα. Η διοίκηση γίνεται νευρική, αλλά όταν η ατμόσφαιρα ζεσταίνεται, μια ομάδα σημαντικών υπαλλήλων της Genialys πηγαίνει στα κεντρικά γραφεία της Fabrikam στην Ισπανία και καθησυχάζει τους πελάτες ότι όλα πάνε σύμφωνα με το σχέδιο.

Τα αποτελέσματα είναι εντυπωσιακά ερήμην τους, αλλά ο Genialys εξακολουθεί να παίρνει τα χρήματά του.

Το Devil's Advocate είναι μια διαδικασία κατά την οποία μια εναλλακτική εξετάζεται από δύο αντίθετα σημεία, εκ των οποίων το ένα αντιλαμβάνεται θετικά την επιλογή και το δεύτερο αρνητικά.

Αναθέστε ένα μέλος της ομάδας να είναι ο συνήγορος του διαβόλου - ένα άτομο που υπερασπίζεται μια σαφώς λανθασμένη υπόθεση.

Ορίστε ένα μέλος της ομάδας ως συνήγορο του διαβόλου - ένα άτομο που υπερασπίζεται μια σαφώς λανθασμένη υπόθεση ή εμπλέκεται σε μοχθηρία, αναζητώντας ελαττώματα, ανακρίβειες, αμφίβολες διατάξεις, λάθη, επικρίνοντας αποφάσεις που λαμβάνονται από διάφορες απόψεις. Αυτό βοηθά στη γρήγορη λήψη της σωστής, αποδεκτής και πλήρως αιτιολογημένης απόφασης για όλους. Σημειώστε ότι ένα άτομο σε αυτόν τον ρόλο πρέπει να είναι οργανικό, δεν είναι όλοι στο μυαλό και την καρδιά.

Πριν από την αγιοποίηση του αποθανόντος, η Καθολική Εκκλησία διόρισε έναν δικηγόρο του διαβόλου, ο οποίος υποτίθεται ότι παρουσίαζε επιχειρήματα ενάντια στο γιατί αυτό το άτομο δεν μπορούσε να αγιοποιηθεί ως άγιος.

Ξεχωριστή θέση στις μεθόδους μάρκετινγκ καταλαμβάνουν οι μέθοδοι αξιολόγησης ειδικών (Dolphin, Brainstorming, Devil's Advocate κ.λπ.), οι οποίες σας επιτρέπουν να λάβετε γρήγορα μια απάντηση σχετικά με τις πιθανές διαδικασίες ανάπτυξης ενός συγκεκριμένου γεγονότος στην αγορά, να εντοπίσετε τα δυνατά σημεία και αδυναμίες μιας επιχείρησης, αξιολογούν την αποτελεσματικότητα ορισμένων άλλων δραστηριοτήτων μάρκετινγκ.

Όπως δείχνει η πρακτική, το πιο αποτελεσματικό προληπτικό μέσο για την καταπολέμηση της ομαδικής σκέψης μπορεί να είναι η εισαγωγή ενός συνήγορου του διαβόλου στην ομάδα, του οποίου τα καθήκοντα θα περιλαμβάνουν την εποικοδομητική κριτική των προτεινόμενων ιδεών.

Ο Τζόνστον δεν είχε ιδέα για την πιθανότητα πτώσης της αγοράς γιγάντων στο εγγύς μέλλον, αλλά αποφάσισε να παίξει τον δικηγόρο του διαβόλου.

Τόσοι πολλοί συνάδελφοι αναλυτές με έχουν εμπνεύσει με τον ένα ή τον άλλο τρόπο, από τον Bob Prechter, αναμφισβήτητα τον καλύτερο στον κλάδο των συμβούλων, μέχρι τον Bruce Babcock, τον προσωπικό μου συνήγορο του διαβόλου. Ο Frank Taucher και ο Bob Prechter είναι τα μόνα άτομα που γνωρίζω εκείνη την εποχή που ήρθαν και πλήρωσαν δικηγορικούς λογαριασμούς για την ευκαιρία να δημοσιεύουν ενημερωτικά δελτία, προσπαθώντας να υπερασπιστούν το δικαίωμα εκτύπωσης χωρίς εγγραφή στην Επιτροπή Εμπορικών Συμβάσεων Εμπορευμάτων της κυβέρνησης των ΗΠΑ. CFTC) σύμφωνα με την πρώτη τροποποίηση του συντάγματος.

Είναι σημαντικό ο χρήστης να επανεξετάσει και να εγκρίνει τις προκαταρκτικές και λεπτομερείς εξωτερικές προδιαγραφές. Εάν για κάποιο λόγο αυτό δεν μπορεί να γίνει (για παράδειγμα, σε ένα έργο ανεξάρτητο από τον χρήστη), τότε θα πρέπει να σχηματιστεί μια ειδική ομάδα στον ίδιο τον οργανισμό ανάπτυξης, η οποία καλείται να παίξει το ρόλο του συνήγορου του διαβόλου. καθήκον του θα είναι να αξιολογεί τις προδιαγραφές από την πλευρά του χρήστη.

Σε ένα από τα μέλη της ομάδας δίνεται ο ρόλος του δικηγόρου του διαβόλου. Το άτομο σε αυτόν τον ρόλο πρέπει να συλλέγει ενεργά πληροφορίες που έρχονται σε αντίθεση με την προτεινόμενη πορεία δράσης και να επικεντρώνεται σε απόψεις που δεν έχουν υποστήριξη. Το Devil's Advocate πρέπει να δώσει βάσιμα επιχειρήματα κατά της προτεινόμενης πρότασης. Αυτή η προσέγγιση βοηθά στην αποτροπή της επίτευξης πρόωρης συναίνεσης στην ομάδα για τον καθορισμό του προβλήματος.

Γιατί τα ασφάλιστρα κινδύνου μετοχικού κεφαλαίου πρέπει να έχουν καμία σχέση με το spread των κρατικών ομολόγων. Η απλή εξήγηση είναι ότι ένας επενδυτής που μπορεί να κερδίσει 11% επενδύοντας σε ένα κρατικό ομόλογο της Βραζιλίας σε δολάρια, δεν θα συμβιβαζόταν με την αναμενόμενη απόδοση 105% (σε όρους δολαρίων) από μια επένδυση σε μια βραζιλιάνικη μετοχή. Ωστόσο, παίζοντας το ρόλο του δικηγόρου του διαβόλου, ο κριτικός θα μπορούσε να υποστηρίξει ότι το επιτόκιο κρατικών ομολόγων από το οποίο αντλείται η διαφορά αθέτησης δεν είναι, στην πραγματικότητα, η αναμενόμενη απόδοση, καθώς βασίζεται στις υποσχεθείσες ταμειακές ροές (κουπόνια και κεφάλαιο ), που προκύπτουν από τη διατήρηση του ομολόγου και όχι από τις αναμενόμενες ταμειακές ροές. Στην πραγματικότητα, εάν θέλουμε να υπολογίσουμε το ασφάλιστρο κινδύνου για ένα ομόλογο, πρέπει να εκτιμήσουμε την αναμενόμενη απόδοση με βάση τις αναμενόμενες ταμειακές ροές, λαμβάνοντας υπόψη τον κίνδυνο αθέτησης. Αυτό θα είχε ως αποτέλεσμα σημαντικά χαμηλότερο περιθώριο χρεοκοπίας και ασφάλιστρο κινδύνου μετοχών.

Η κύρια διαφορά μεταξύ της χειρουργικής ομάδας και της ομάδας του επικεφαλής προγραμματιστή είναι ότι τα μέλη της ομάδας παραμένουν σε αυτήν καθ 'όλη τη διάρκεια της εργασίας στο έργο και καθένα από αυτά έχει τον δικό του ιδιαίτερο ρόλο, λαμβάνοντας υπόψη τα ιδιαίτερα ταλέντα του. Η ομάδα διευθύνεται από τον επικεφαλής προγραμματιστή (χειρουργό), αλλά εδώ γράφει όλα τα προγράμματα και όλη την τεκμηρίωση για τα προϊόντα της ομάδας. Η ομάδα έχει επίσης έναν βοηθό που εξερευνά εναλλακτικές λύσεις, λειτουργεί ως ο συνήγορος του διαβόλου του κύριου προγραμματιστή και αλληλεπιδρά με την υπόλοιπη ομάδα. Ο Μπρουκς προτείνει επίσης ότι η ταξιαρχία πρέπει να έχει έναν διαχειριστή: ένα άτομο που ασχολείται αποκλειστικά με τον προϋπολογισμό, τις συνθήκες στέγασης, το χρόνο μηχανών, τα θέματα προσωπικού.

Στο στάδιο του σχηματισμού της έννοιας, ο ηγέτης θέτει το καθήκον. Συνήθως, λόγω της αδράνειας της σκέψης, ένα άτομο προσπαθεί στην εμπειρία και τις γνώσεις του να βρει μια κατάσταση παρόμοια με την τρέχουσα, να αποδώσει αυτήν την κατάσταση σε μια ήδη γνωστή ομάδα και στη συνέχεια να ενεργήσει σύμφωνα με ένα γνωστό πρότυπο. Έτσι, η διατύπωση του προβλήματος συχνά περιορίζεται σε ταξινόμηση. Επομένως, ο ελεγκτής σε αυτό το στάδιο μπορεί είτε να προτείνει ένα πιθανό μοντέλο λήψης αποφάσεων, είτε να παίξει το ρόλο του συνήγορου του διαβόλου προκειμένου να δοκιμάσει τη δύναμη του ενός ή του άλλου μοντέλου.

Δεν ξέρω πόσο αξιόπιστες είναι οι ιστορίες που γράφονται παρακάτω, αλλά το γεγονός ότι ο F.N. Plevako ήταν ένας από τους πιο διάσημους δικηγόρους στην ιστορία μας είναι γεγονός.
Δείγματα από τις λαμπρές του εμφανίσεις στο δικαστήριο.
1. Έβγαλα τα παπούτσια μου!
Υπερασπίζεται έναν άνδρα τον οποίο μια ιερόδουλη έχει κατηγορήσει για βιασμό και προσπαθεί να του πάρει ένα σημαντικό ποσό στο δικαστήριο για τον τραυματισμό. Τα γεγονότα της υπόθεσης: ο ενάγων ισχυρίζεται ότι ο κατηγορούμενος την παρέσυρε σε ένα δωμάτιο ξενοδοχείου και τη βίασε εκεί. Ο άνδρας δηλώνει επίσης ότι όλα ήταν σε καλή συμφωνία. Η τελευταία λέξη για τον Πλέβακο.
«Κύριοι της κριτικής επιτροπής», λέει. «Αν επιδικάσεις στην πελάτισσά μου πρόστιμο, τότε σου ζητώ να αφαιρέσεις από αυτό το ποσό το κόστος πλυσίματος των σεντονιών που λέρωσε η ενάγουσα με τα παπούτσια της».
Η ιερόδουλη πετάει και φωνάζει: "Δεν είναι αλήθεια! Έβγαλα τα παπούτσια μου!"
Γέλια στην αίθουσα. Ο κατηγορούμενος αθωώνεται.
2. «15 χρόνια άδικης μομφής»
Κάποτε, ο Πλεβάκο είχε μια υπόθεση για τον φόνο της γυναίκας του από έναν άντρα. Ο Πλεβάκο ήρθε στο δικαστήριο ως συνήθως, ήρεμος και σίγουρος για την επιτυχία, και χωρίς χαρτιά και κούνια. Κι έτσι, όταν ήρθε η σειρά στην άμυνα, ο Πλεβάκο σηκώθηκε και είπε:

Ο θόρυβος στην αίθουσα άρχισε να υποχωρεί. Πλεβάκο πάλι:
- Κύριοι της κριτικής επιτροπής!
Στην αίθουσα επικράτησε νεκρική σιωπή. Δικηγόρος πάλι:
- Κύριοι της κριτικής επιτροπής!
Ακούστηκε ένα ελαφρύ θρόισμα στην αίθουσα, αλλά η ομιλία δεν άρχισε. Πάλι:
- Κύριοι της κριτικής επιτροπής!
Εδώ στην αίθουσα σάρωσε το δυσαρεστημένο βουητό του πολυαναμενόμενου θεάματος του κόσμου. Και πάλι Πλεβάκο:
- Κύριοι της κριτικής επιτροπής!
Εδώ ήδη η αίθουσα εξερράγη από αγανάκτηση, θεωρώντας τα πάντα ως εμπαιγμό του ευυπόληπτου κοινού. Και πάλι από το βήμα:
- Κύριοι της κριτικής επιτροπής!
Κάτι απίστευτο έχει ξεκινήσει. Η αίθουσα βρυχήθηκε μαζί με τον δικαστή, τον εισαγγελέα και τους αξιολογητές. Και τέλος ο Πλεβάκο σήκωσε το χέρι καλώντας τον κόσμο να ηρεμήσει.
- Λοιπόν, κύριοι, δεν αντέξατε ούτε 15 λεπτά από το πείραμά μου. Και πώς ήταν αυτός ο δύσμοιρος αγρότης να ακούει επί 15 χρόνια άδικες μομφές και εκνευρισμένη φαγούρα της γκρινιάρης γυναίκας του για κάθε ασήμαντο μικροπράγμα;!
Η αίθουσα πάγωσε και μετά ξέσπασε σε χειροκροτήματα θαυμασμού.
Ο άνδρας αθωώθηκε.
3. 20 λεπτά
Ο δικηγόρος Φ.Ν. Πλεβάκο υπερασπίστηκε την ιδιοκτήτρια ενός μικρού καταστήματος, μια ημιγράμματη γυναίκα που παραβίασε τους κανόνες του ωραρίου και έκλεισε το εμπόριο 20 λεπτά αργότερα από ό,τι έπρεπε, παραμονή κάποιας θρησκευτικής εορτής. Η ακροαματική διαδικασία για την υπόθεσή της ορίστηκε για τις 10. Το γήπεδο έφυγε με 10 λεπτά καθυστέρηση. Όλοι ήταν εκεί, εκτός από τον αμυντικό - Πλεβάκο. Ο πρόεδρος του δικαστηρίου διέταξε να βρεθεί ο Πλεβάκο. Μετά από 10 λεπτά, ο Πλεβάκο, χωρίς να βιαστεί, μπήκε στην αίθουσα, κάθισε ήρεμα στο σημείο προστασίας και άνοιξε τον χαρτοφύλακα. Ο πρόεδρος του δικαστηρίου τον επέπληξε για καθυστέρηση. Τότε ο Πλεβάκο έβγαλε το ρολόι του, το κοίταξε και δήλωσε ότι ήταν μόλις πέντε και δέκα στο ρολόι του. Ο πρόεδρος του επισήμανε ότι στο ρολόι του τοίχου ήταν ήδη δέκα και 20. Ο Πλεβάκο ρώτησε τον πρόεδρο: - Και πόσο είναι το ρολόι σας, Εξοχότατε; Ο πρόεδρος κοίταξε και απάντησε:
- Στα δεκαπέντε λεπτά μου έντεκα. Ο Πλεβάκο απευθύνθηκε στον εισαγγελέα:
- Και στο ρολόι σας κύριε εισαγγελέα;
Ο εισαγγελέας, θέλοντας προφανώς να προκαλέσει προβλήματα στον συνήγορο υπεράσπισης, απάντησε με ένα πονηρό χαμόγελο:
- Το ρολόι μου είναι ήδη δέκα και είκοσι πέντε.
Δεν μπορούσε να ξέρει τι παγίδα του έστησε η Πλεβάκο και πόσο βοήθησε ο ίδιος ο εισαγγελέας την υπεράσπιση.
Η δίκη τελείωσε πολύ γρήγορα. Μάρτυρες επιβεβαίωσαν ότι ο κατηγορούμενος έκλεισε το κατάστημα με 20 λεπτά καθυστέρηση. Ο εισαγγελέας ζήτησε να κριθεί ένοχος ο κατηγορούμενος. Ο λόγος δόθηκε στον Πλεβάκο. Η ομιλία κράτησε δύο λεπτά. Δήλωσε:
- Ο κατηγορούμενος όντως καθυστέρησε 20 λεπτά. Αλλά, κυρίες και κύριοι της κριτικής επιτροπής, είναι μια ηλικιωμένη γυναίκα, αγράμματη και δεν ξέρει πολλά από ρολόγια. Είμαστε εγγράμματοι και έξυπνοι άνθρωποι. Πώς τα πάτε με το ρολόι σας; Όταν το ρολόι τοίχου δείχνει 20 λεπτά, ο πρόεδρος έχει 15 λεπτά και το ρολόι του εισαγγελέα έχει 25 λεπτά. Φυσικά το πιο πιστό ρολόι ανήκει στον κ. Εισαγγελέα. Άρα το ρολόι μου ήταν 20 λεπτά πίσω, γι' αυτό και άργησα 20 λεπτά. Και πάντα θεωρούσα το ρολόι μου πολύ ακριβές, γιατί έχω χρυσό, Moser.
Αν λοιπόν ο κ. Πρόεδρος, σύμφωνα με το ρολόι του εισαγγελέα, άνοιξε τη συνεδρίαση με 15 λεπτά καθυστέρηση και ο συνήγορος εμφανίστηκε 20 λεπτά αργότερα, τότε πώς μπορείτε να απαιτήσετε από μια αγράμματη πωλήτρια να έχει καλύτερες ώρες και να καταλαβαίνει καλύτερα την ώρα από τον εισαγγελέα και εγώ ?
Οι ένορκοι συζήτησαν για ένα λεπτό και αθώωσαν τον κατηγορούμενο.
4. Υπογράψτε.
Ο μεγάλος Ρώσος δικηγόρος Φ.Ν. Στην Πλεβάκο πιστώνεται η συχνή χρήση της θρησκευτικής διάθεσης των ενόρκων για τα συμφέροντα των πελατών. Κάποτε, μιλώντας στο επαρχιακό περιφερειακό δικαστήριο, συμφώνησε με τον κωδωνοκρούστη της τοπικής εκκλησίας ότι θα ξεκινούσε τον ευαγγελισμό για τη λειτουργία με ιδιαίτερη ακρίβεια.
Η ομιλία του διάσημου δικηγόρου κράτησε αρκετές ώρες και στο τέλος ο Φ.Ν.Πλεβάκο αναφώνησε: Αν ο πελάτης μου είναι αθώος, ο Κύριος θα δώσει σημάδι για αυτό!
Και μετά χτύπησαν οι καμπάνες. Οι ένορκοι διασταυρώθηκαν. Η συνάντηση διήρκεσε αρκετά λεπτά και ο επιστάτης ανακοίνωσε την αθώωση.

Έχουν αναπτυχθεί αρκετές μέθοδοι για να βοηθήσουν τους διαχειριστές (κυρίως για διαδραστικές και ονομαστικές ομάδες). Ο ρόλος του αμφισβητούμενου στις υποθέσεις και τις απόψεις που εκφράζονται από τα μέλη της ομάδας αναλαμβάνει "Ο Συνήγορος του διαβόλου", το κύριο καθήκον του οποίου είναι να ενθαρρύνει τους συμμετέχοντες να επανεξετάσουν τις προσεγγίσεις του προβλήματος, να εγκαταλείψουν την πρόωρη συναίνεση ή τις παράλογες υποθέσεις. Οι νομιμοποιημένοι συνήγοροι του διαβόλου αναγκάζουν τους διευθυντές και άλλους υπαλλήλους να μελετήσουν και να εξηγήσουν τους κινδύνους που συνδέονται με κάθε λύση 20 .

Αυτή η προσέγγιση είναι παρόμοια με μια άλλη προσέγγιση που ονομάζεται πολλαπλασιαστική προστασία , όταν στη λήψη αποφάσεων συμμετέχουν αρκετοί «δικηγόροι» διαφόρων επιλογών. Οι μειοψηφικές απόψεις και οι αντιδημοφιλείς απόψεις θα πρέπει να υπερασπίζονται οι εργαζόμενοι με τη μεγαλύτερη επιρροή, οι οποίοι, μάλιστα, μιλούν σε ομαδικές συναντήσεις.

Μέθοδος καταιγισμός ιδεών Χρησιμοποιείται, κατά κανόνα, σε διαδραστικές ομάδες, τα μέλη των οποίων δημιουργούν αυθόρμητα ιδέες που στοχεύουν στην επίλυση προβλημάτων. Ο κύριος στόχος του καταιγισμού ιδεών είναι να δημιουργήσει το πιο ευνοϊκό περιβάλλον για δημιουργικές λύσεις. Η συμμετοχή στον καταιγισμό ιδεών ενθαρρύνει τους υπαλλήλους να εκφράσουν οποιαδήποτε, τις πιο απίστευτες και προφανώς αδύνατες λύσεις. Δεν επιτρέπονται επικριτικά σχόλια για αυτούς. Οι διευθυντές πρέπει να λένε τη γνώμη τους δυνατά. Η συζήτηση προχωρά με χαλαρό ρυθμό. Όσο πιο νέα και απροσδόκητη είναι η ιδέα, τόσο το καλύτερο. Ο σκοπός του καταιγισμού ιδεών είναι να αυξήσει την ελευθερία και την ευελιξία της σκέψης. Κατά κανόνα, η «καταιγίδα» ξεκινά: «ζέσταμα», όταν συζητούνται οι βασικές έννοιες. Μετά έρχεται το ελεύθερο στάδιο της δημιουργίας ιδεών. η διαδικασία ολοκληρώνεται με αξιολόγηση των εφικτών προτάσεων.

Ο συνήγορος του διαβόλου είναι μια μέθοδος που χρησιμοποιείται στη διαδικασία λήψης αποφάσεων όταν ένας από τους συμμετέχοντες στη συζήτηση ενθαρρύνει τους άλλους να επανεξετάσουν τις προσεγγίσεις του προβλήματος, να εγκαταλείψουν την πρόωρη συναίνεση ή τις παράλογες υποθέσεις.

Ο συνήγορος του διαβόλου - όρος που εισήχθη από το βρετανικό δίκαιο - είναι το όνομα ενός ατόμου που, σε μια διαφωνία, αναλαμβάνει την υποχρέωση να υπερασπιστεί μια εσκεμμένα λανθασμένη (από αντικειμενική ή ηθική άποψη) θέση, έτσι ώστε οι παρόντες να μπορούν να εκτιμήσουν όλα τα λεπτότητες της κατάστασης

Ο συνήγορος του διαβόλου (λατ. advocatus diaboli) είναι ο ανεπίσημος τίτλος της θέσης του ινστιτούτου αγιοποίησης της Καθολικής Εκκλησίας. Επίσημα, η θέση αυτή ονομαζόταν ενισχυτής της πίστης (λατ. promotor fidei). Εισήχθη το 1587 από τον Πάπα Σίξτο Ε' και καταργήθηκε επίσημα το 1983 από τον Ιωάννη Παύλο Β'.

Πριν από την αγιοποίηση του αποθανόντος, η Καθολική Εκκλησία διόρισε έναν δικηγόρο του διαβόλου, ο οποίος υποτίθεται ότι παρουσίαζε επιχειρήματα ενάντια στο γιατί αυτό το άτομο δεν μπορούσε να αγιοποιηθεί ως άγιος.

Η λειτουργία του δικηγόρου του διαβόλου ήταν να συλλέγει όλα τα πιθανά επιχειρήματα που θα μπορούσαν να παρεμβαίνουν στην αγιοποίηση ή τον ευλογισμό των δικαίων, κάτι που θα μπορούσε να πραγματοποιηθεί μόνο εάν ο ενισχυτής της πίστης δεν έβρισκε επιχειρήματα επαρκούς σημασίας για να ακυρώσει τη διαδικασία. Πριν από το 1983, καμία πράξη αγιοποίησης ή αγιοποίησης δεν μπορούσε να αναγνωριστεί ως νόμιμη εάν στην πράξη δεν παρευρέθηκε ο συνήγορος του διαβόλου.

"Ο Συνήγορος του διαβόλου". Υπάρχουν πολλές προσεγγίσεις για τη λήψη αποφάσεων σε μια ομάδα με διάφορους τρόπους. Το πρώτο από αυτά και το πιο συνηθισμένο στη δυτική πρακτική διαχείρισης είναι η μέθοδος λήψης διοικητικών αποφάσεων, που ονομάζεται «Δικηγόρος του Διαβόλου». Θα πρέπει να σημειωθεί ότι αυτή η μέθοδος δεν έχει χρησιμοποιηθεί ευρέως στην εγχώρια πρακτική διαχείρισης, παρά το γεγονός ότι πληροί πλήρως τις ιδιαιτερότητες της οικιακής διαχείρισης και μπορεί να χρησιμοποιηθεί με επιτυχία σε οργανισμούς σχεδόν οποιουδήποτε τύπου.

Ο ρόλος του αμφισβητούμενου στις υποθέσεις και τις απόψεις που εκφράζονται από τα μέλη της ομάδας αναλαμβάνει ο «δικηγόρος του διαβόλου», του οποίου το κύριο καθήκον είναι να ενθαρρύνει τα μέλη του να ξανασκεφτούν τις προσεγγίσεις του προβλήματος, να εγκαταλείψουν την πρόωρη συναίνεση ή τις παράλογες υποθέσεις. Οι νομιμοποιημένοι συνήγοροι του διαβόλου αναγκάζουν τους διευθυντές και άλλους υπαλλήλους να μελετήσουν και να εξηγήσουν τους κινδύνους που συνδέονται με κάθε λύση. Αυτή η προσέγγιση ονομάζεται πολλαπλασιαστική άμυνα, δηλαδή όταν πολλοί «δικηγόροι» διαφορετικών επιλογών συμμετέχουν στην απόφαση. Οι μειοψηφικές απόψεις και οι αντιδημοφιλείς απόψεις θα πρέπει να υπερασπίζονται οι εργαζόμενοι με τη μεγαλύτερη επιρροή, οι οποίοι, μάλιστα, μιλούν σε ομαδικές συναντήσεις. Είναι γνωστό ότι σε αυτή τη μέθοδο κατέφυγε ο πρώην πρόεδρος των ΗΠΑ Τζορτζ Μπους. Η διαδικασία ψήφισης μιας σειράς νόμων για την προστασία του περιβάλλοντος το 1999, όταν διεξήχθη μια συζήτηση σε πολλά στάδια στον Λευκό Οίκο για να βοηθηθεί ο Πρόεδρος, μπήκε στα σχολικά βιβλία. Κατά καιρούς, όταν ο Τζορτζ Μπους έκανε εγκάρσιες ερωτήσεις στους εκπροσώπους των κομμάτων, οι συζητήσεις απειλούσαν να μετατραπούν σε μάχες σώμα με σώμα. Αλλά ως αποτέλεσμα της συζήτησης, ελήφθη μια απόφαση που βασίζεται σε πειστικά επιχειρήματα και επίγνωση των πιθανών συνεπειών.

Το Devil's Advocate είναι μια διαδικασία κατά την οποία μια εναλλακτική εξετάζεται από δύο αντίθετα σημεία, εκ των οποίων το ένα αντιλαμβάνεται θετικά την επιλογή και το δεύτερο αρνητικά.

Βιβλιογραφία.

1. O.S. Vikhansky. "Στρατηγική διαχείρηση". Εκδ. Οικονομολόγος 2009
2. V.V. Lukashevich. «Βασικές αρχές της Διοίκησης στο Εμπόριο». Μ., Οικονομικά,
2007
3. V.R. Vesnin. «Διοίκηση για όλους» Μ. Δικηγόρος. 2007
4. Robert N. Hoyt. "Βασικές αρχές οικονομικής διαχείρισης. M. "Delo LTD.,
2005
5. A.Ya.Kibanov, D.K.Zakharov «Οργάνωση διαχείρισης προσωπικού στο
επιχείρηση" M., GAU, 2010

Όταν χρησιμοποιούμε την τεχνική του «συνήγορου του διαβόλου» που αναπτύχθηκε από τον Marvin Goldfried ( Goldfried, Linehan, & Smith, 1978), ο θεραπευτής παρουσιάζει στον ασθενή μια εξαιρετικά αμφιλεγόμενη δήλωση, τον ρωτά αν πιστεύει σε αυτή τη δήλωση. τότε παίζει το ρόλο του «συνήγορου του διαβόλου», με όλες του τις δυνάμεις αντιστέκεται στις προσπάθειες του ασθενούς να αντικρούσει αυτή τη δήλωση. Ο θεραπευτής παρουσιάζει τη διατριβή για να πάρει την αντίθεση από τον ασθενή, στη διαδικασία της συζήτησης επιτυγχάνουν μια σύνθεση. Η εξαιρετικά αμφιλεγόμενη δήλωση που παρουσιάζει ο θεραπευτής πρέπει να αναφέρεται σε μια δυσλειτουργική άποψη που εκφράζεται από τον ασθενή ή σε προβληματικούς κανόνες που εφαρμόζει ο ασθενής. Αυτή η τεχνική είναι η καταλληλότερη για την εξουδετέρωση νέων μοτίβων αντίθεσης. Αυτή η στρατηγική μοιάζει με τη χρήση ενός παραδόξου, όπου ο θεραπευτής κινείται στον δυσλειτουργικό πόλο του συνεχούς, αναγκάζοντας έτσι τον ασθενή να μετακινηθεί στον αντίθετο, λειτουργικό πόλο.

Η τεχνική Devil's Advocate χρησιμοποιείται πάντα κατά τις πρώτες συνεδρίες για να οικοδομήσει τη δέσμευση του ασθενούς να αλλάξει. Ο θεραπευτής προβάλλει επιχειρήματα κατά της αλλαγής και της συμμόρφωσης στη θεραπεία επειδή η αλλαγή είναι επώδυνη και απαιτεί μεγάλη προσπάθεια. Στην ιδανική περίπτωση, ο ασθενής θα πρέπει να παίρνει μια εκ διαμέτρου αντίθετη θέση και να υποστηρίζει την ανάγκη αλλαγής και θεραπείας. Η χρήση αυτής της στρατηγικής αναλύεται λεπτομερέστερα στο Κεφάλαιο 10.

Η προσέγγιση συζήτησης που χρησιμοποιείται συχνά στη γνωστική αναδιάρθρωση είναι ένα άλλο παράδειγμα της υπό συζήτηση στρατηγικής του διαβόλου. Η διατριβή μπορεί να είναι μια παράλογη πεποίθηση - για παράδειγμα, που προτείνεται από τον Albert Ellis ( Ellis, 1962): «Όλοι οι άνθρωποι πρέπει να με αγαπούν, και αν τουλάχιστον ένα άτομο δεν με αγαπάει, τότε η ζωή μου είναι χωρίς νόημα» ή: «Αν για οποιονδήποτε λόγο προσβάλω κάποιον άλλο, θα είναι ανεπανόρθωτη καταστροφή». Ο θεραπευτής υπερασπίζεται την εσφαλμένη αντίληψη ενώ ανακαλύπτει γιατί ο ασθενής διαφωνεί. Για παράδειγμα, ο θεραπευτής μπορεί να χρησιμοποιήσει την τελευταία από αυτές τις δηλώσεις για να πει στον ασθενή ότι πρέπει να αλλάξει τη συμπεριφορά του έτσι ώστε να ανταποκρίνεται στις προσδοκίες των άλλων και να εγκρίνεται από αυτούς, ακόμα κι αν η συμπεριφορά του ασθενούς είναι αρκετά κατάλληλη και δικαιολογημένη (για παράδειγμα, ο ασθενής αρνείται να επιταχύνει κατά την οδήγηση ή δεν θέλει να συμμετάσχει σε απάτη). Ο θεραπευτής μπορεί να αντικρούσει αυτό που προτείνει ο ασθενής υπερβάλλοντας τη συνήθη θέση του, μέχρι να γίνει εμφανής σε αυτόν η αποτυχία των αρχικών πεποιθήσεων του ασθενούς.

Αυτή η τεχνική έχει ορισμένες απαιτήσεις. Πρώτον, ο θεραπευτής πρέπει να είναι δεκτικός στους δυσλειτουργικούς κανόνες και τις γενικές καθολικές πεποιθήσεις που υπάρχουν. Δεύτερον, ο θεραπευτής πρέπει να δημιουργήσει μια πειστική εικόνα της δικής του αμεσότητας και μάλλον αφελούς εκφραστικού στυλ. Τρίτον, κάπως ασυνήθιστες, αλλά αρκετά λογικές απαντήσεις σε κάθε επιχείρημα του ασθενούς είναι πολύ χρήσιμες. Τέταρτον, η θέση του θεραπευτή πρέπει να είναι αρκετά αιτιολογημένη ώστε να φαίνεται «πραγματική» στον ασθενή, αλλά και αρκετά επιδεικτική ώστε να προκαλεί αντίθεση από τον ασθενή. Μια στάση που ταυτόχρονα αναγνωρίζει τη δέσμευση του ασθενούς σε μια συγκεκριμένη ιδέα και αρνείται το νόημα αυτής της ιδέας θα ήταν ιδανική. Απαιτεί επίσης κάποια ευκολία και την ικανότητα να αλλάζεις διακριτικά τα επιχειρήματα. Τέλος, ο θεραπευτής πρέπει να καταλάβει πότε πρέπει να είναι σοβαρός και πότε να μετατρέπει το επιχείρημα σε χιουμοριστικό.

Επέκταση"

Η «παράταση» αναφέρεται στη στάση του θεραπευτή απέναντι στον ασθενή, όταν παίρνει τον ασθενή πιο σοβαρά από ότι παίρνει τον εαυτό του. Εάν ο ασθενής πει κάτι για να κάνει μια συγκεκριμένη εντύπωση ή εκφράσει ακραία συναισθήματα για να επιφέρει μικρές αλλαγές στο περιβάλλον, ο θεραπευτής τα παίρνει όλα κυριολεκτικά. Αυτή η τεχνική είναι το συναισθηματικό ισοδύναμο της στρατηγικής του διαβόλου που περιγράφεται παραπάνω.

Για παράδειγμα, ένας ασθενής μπορεί να κάνει μια δήλωση σχετικά με τον αντίκτυπο ή τις συνέπειες ενός συγκεκριμένου γεγονότος ή προβλήματος στη ζωή του («Αν δεν συμφωνήσετε σε μια πρόσθετη συνεδρία ψυχοθεραπείας, θα αυτοκτονήσω»). Ο θεραπευτής παίρνει πρώτα τη δήλωση του ασθενούς σχετικά με τις συνέπειες του προβλήματος κυριολεκτικά, μετά αντιδρά στη σοβαρότητα αυτών των συνεπειών ("θα αυτοκτονήσω"), ανεξάρτητα από την πραγματική σχέση αυτών των συνεπειών με το γεγονός ή το πρόβλημα που κατονομάζει ο ασθενής ( άρνηση του θεραπευτή να επιτρέψει μια επιπλέον ψυχοθεραπευτική συνεδρία). Ο θεραπευτής λέει: «Πρέπει να κάνουμε κάτι αμέσως αν η κατάσταση είναι τόσο σοβαρή και μπορείς πραγματικά να αυτοκτονήσεις. Τι θα λέγατε για νοσηλεία; Μπορεί να χρειαστείτε ενδονοσοκομειακή θεραπεία. Πώς μπορείς να μιλήσεις για μικροπράγματα όπως το πρόγραμμα των συνεδριών ψυχοθεραπείας όταν η ζωή σου βρίσκεται σε κίνδυνο; Πρώτα πρέπει να εξαλείψετε αυτόν τον κίνδυνο. Πώς θα αυτοκτονήσεις;» Η σοβαρή στάση του θεραπευτή στη δήλωση του ασθενούς δεν είναι καθόλου αυτό που επιδιώκει ο τελευταίος. Ο ασθενής αναμένει από τον θεραπευτή μια σοβαρή στάση απέναντι στην παρουσίαση που του παρουσιάζεται. πρόβλημαή Εκδήλωση, επομένως, συχνά υπερβάλλει τη σημασία τους. Ο θεραπευτής τα παίρνει μόνο στα σοβαρά συνέπειεςκαι τα «επεκτείνει» επιμένοντας να εξετάζει τις συνέπειες μέχρι να βρεθεί τρόπος επίλυσής τους.

Όταν χρησιμοποιείται επιδέξια, αυτή η στρατηγική βοηθά τον ασθενή να καταλάβει ότι υπερβάλλει τη σοβαρότητα των συνεπειών. Όταν συμβεί αυτό ("Λοιπόν, εντάξει. Ίσως υπερβάλλω. Δεν πρόκειται να αυτοκτονήσω"), ο θεραπευτής πρέπει οπωσδήποτε να μετακινηθεί σε άλλη θέση - λαμβάνοντας σοβαρά υπόψη το πρόβλημα ή το γεγονός. Η άρνηση υπερβολής των συναισθηματικών συνεπειών του προβλήματος από την πλευρά του ασθενούς πρέπει να ενισχυθεί. Σε περίπτωση κακής χρήσης, αυτή η στρατηγική μπορεί να γίνει κάλυψη για έναν θεραπευτή που δεν είναι σε θέση να αντιληφθεί επαρκώς τα πραγματικά σοβαρά προβλήματα του ασθενούς. Αυτή η τεχνική χρησιμοποιείται καλύτερα όταν ο ασθενής δεν περιμένει από τον θεραπευτή να πάρει τον εαυτό του στα σοβαρά ή όταν η κλιμάκωση της κρίσης ή οι συναισθηματικές συνέπειες διατηρείται λόγω της προκλητικής τους επίδρασης στο περιβάλλον. Η χρήση αυτής της τεχνικής μπορεί να είναι ιδιαίτερα αποτελεσματική εάν ο θεραπευτής αισθάνεται ότι χειραγωγείται. Αυτή η τεχνική χαρακτηρίζεται από την ομαλοποίηση τόσο της συμπεριφοράς του ασθενούς όσο και των συναισθημάτων του θεραπευτή, εξαλείφοντας την επιθυμία επίθεσης στον ασθενή. Με επιδέξια χρήση, αυτή η στρατηγική δίνει πολύ καλά αποτελέσματα.

Ο όρος "επέκταση" για να περιγράψει αυτή την τεχνική είναι δανεισμένος από το aikido, το ιαπωνικό σύστημα πολεμικών τεχνών. Ο μαχητής επιτρέπει στην κίνηση του αντιπάλου να φτάσει στο φυσικό της τέλος και μετά επεκτείνει την τελευταία στιγμή της κίνησης λίγο πιο μακριά από το συνηθισμένο. Σε αυτή την περίπτωση, ο εχθρός χάνει την ισορροπία του και γίνεται ευάλωτος. Το "Extension" πάντα προηγείται από το "fusion", το οποίο στο aikido σημαίνει την κίνηση του μαχητή προς την ίδια κατεύθυνση με τη ροή ενέργειας του αντιπάλου ( Saposnek, 1980). Για παράδειγμα, ο ασθενής λέει στον θεραπευτή: «Αν δεν κάνεις αυτό που θέλω, η θεραπεία δεν θα με βοηθήσει» (απεργία αντιπάλου). Ο θεραπευτής απαντά, «Εάν η θεραπεία δεν μπορεί να σας βοηθήσει (σύντηξη), πρέπει να κάνουμε κάτι (φυσικό τέλος της κίνησης). Ίσως δεν είμαι ο κατάλληλος για εσάς και χρειάζεστε έναν διαφορετικό θεραπευτή; Αυτό είναι πολύ σοβαρό» («επέκταση»). Όλες οι πτυχές της στρατηγικής του Devil's Advocate που περιγράφονται παραπάνω (εστίαση σε υπερβολικές συνέπειες, προσποιητή αφέλεια, παράξενες αλλά λογικές απαντήσεις, αντιδράσεις θεραπευτή που φαίνονται αρκετά «πραγματικές» αλλά είναι αρκετά έντονες για να βοηθήσουν τον ασθενή να κατανοήσει την ανεπάρκεια της θέσης του, ελαφρότητα και λεπτές τροποποίηση της θέσης του θεραπευτή) είναι εξίσου σημαντικές σε αυτή την κατάσταση.