Диагностика организационной культуры на примере организации. Диагностика орг. культуры

Пример диагностики организационной культуры

© И.Н. Мальцева Диагностика корпоративной культуры
Первый этап внедрения системы управления корпоративной культурой – ее диагностика. За основу пилотного исследования культуры предприятия, проведенного специалистами службы по управлению персоналом в начале 2004 г., была взята модель Кима Камерона и Роберта Куинна “Конкурирующие ценности и организационная эффективность”. Данная методика позволяет определить существующий и желаемый тип корпоративной культуры, т. е. составить ее профиль и установить направление развития предприятия.

1. Клан (семья). Культура проникнута разделяемыми всеми сотрудниками ценностями и целями, сплоченностью, соучастием и ощущением организации как “мы”. Основные представления:

• с внешними проблемами лучше всего справиться, организуя бригадную работу и заботясь о повышении квалификации сотрудников;
• потребители являются партнерами;
• необходимо создавать для члена коллектива гуманное внешнее окружение;
• главная задача менеджеров – делегирование подчиненным полномочий, облегчение условий их участия в бизнесе, проявления преданности делу и организации.

2. Адхократия. Культура характерна для динамично развивающейся компании, в которой акцентируется необходимость производства продукции и предоставления услуг с учетом новых технологий, проявления предпринимательских способностей. Важной считается готовность к изменениям, экспериментированию и новаторству. В долгосрочной перспективе организация ориентируется на быстрый рост и приобретение новых ресурсов.

3. Бюрократия (иерархическая культура). Организационная культура – формализованная и структурированная. Долгосрочные планы компании состоят в обеспечении стабильности, предсказуемости и рентабельности. Действиями людей руководят формальные правила и официальная политика. Ключевыми ценностями успеха считаются четкое распределение полномочий по принятию решений, стандартные процедуры, механизмы контроля и учета.

4. Рынок. Работа в компании с таким типом культуры ориентирована на результаты (достижение целей). Успех определяется объемом рыночной доли и проникновением на новые рынки. Основные ценности: конкурентоспособность и продуктивность. Главная задача менеджеров – повышать производительность деятельности организации, вести ее к результатам и прибылям.

Данная модель объясняет влияние тех или иных групп ценностей на организационную культуру. Авторы модели рассмотрели 39 индикаторов эффективности организаций, подвергли их статистическому анализу и выделили измерения, по которым данные индикаторы были распределены по четырем группам.

1. Интеграция – дифференциация – измерение, отражающее проектирование работ и функционирование компании в целом. Указывает на степень контроля (предпочитаются стабильность, порядок и предсказуемость), либо гибкости (акцент делается на нововведениях, адаптации и изменениях).

2. Внутренний фокус – внешний фокус – измерение, отражающее преобладание в компании интереса либо к устройству ее внутренних дел (скоординированность работы и удовлетворенность сотрудников), либо к укреплению положения фирмы как целого во внешней среде.

3. Средства/инструменты – результаты/показатели – измерение, демонстрирующее различие в концентрации внимания, с одной стороны, на процессы и процедуры (планирование, постановка целей и др.), с другой – на показатели конечных результатов (производительность, эффективность и др.).

Данные измерения обусловливают четыре подхода к созданию моделей организационной эффективности.

Создание профиля корпоративной культуры предприятия

Чтобы определить существующий и желаемый тип корпоративной культуры Кировского завода ОЦМ, было проведено анкетирование, в котором приняли участие 70 руководителей трех уровней управления:

• топ-менеджеры;
• функциональные руководители;
• линейные менеджеры среднего и низшего звена.

Выборка была сделана только из числа менеджеров, т. к. именно их ценности считаются в компании определяющим базисом корпоративной культуры предприятия.

Руководителям был предложен для заполнения вопросник (см. Приложение). Он состоит из двух разделов: первый направлен на выявление существующего образа организации в сознании менеджеров; второй позволяет диагностировать желаемый образ компании. Каждый раздел в свою очередь делится на шесть частей-признаков, характеризующих преобладающий тип корпоративной культуры:

• стиль лидерства;
• стиль управления;
• связующая сущность организации (факторы, объединяющие сотрудников);
• стратегические цели;
• критерии успеха.

Для каждой части*признака предлагаются четыре утверждения, соответствующие типам корпоративной культуры: А – клановому, В – адхократическому, С – рыночному, Д – бюрократическому. Руководители оценивали эти утверждения, выбирая наиболее подходящий вариант ответа:

• 1 – абсолютно не согласен;
• 2 – согласен частично;
• 3 – больше согласен, чем нет;
• 4 – согласен;
• 5 – полностью согласен.

Менеджеры по персоналу обработали анкеты и определили средний балл по каждому типу. На основании полученных данных были составлены имеющийся и желаемый профили корпоративной культуры предприятия (см. Рисунок).

Дополнительно были построены профили корпоративной культуры, соответствующие представлениям руководителей разных уровней управления: топ-менеджеров, функциональных и линейных менеджеров. По результатам обработки анкет выяснилось, что видение корпоративной культуры не зависит от возраста и пола руководителей.

Профиль корпоративной культуры Кировского завода ОЦМ

На основе анализа общего профиля организационной культуры, а также профилей по каждому уровню управления, сделан ряд выводов:

1. Преобладающим типом существующей культуры является иерархический (значение 3,18), наиболее слабо выражен клановый тип (2,51).

Чем ниже уровень управления, тем больше выражен иерархический тип культуры и менее – клановый и адхократический.

2. Доминирующим типом желаемой корпоративной культуры является рыночный (значение 3,97). Слабо выражена бюрократическая (иерархическая) корпоративная культура (3,24). Чем ниже уровень управления, тем менее выражена потребность в данном типе культуры; чем выше должностной статус менеджеров, тем более выражена потребность в клановом типе.

3. Представление о будущем образе организации существенно различается в сознании менеджеров с разным должностным статусом, т.к. имеется несогласованность их мнений по таким признакам корпоративной культуры, как стиль управления, стратегические цели, критерии успеха.

4. Руководители всех уровней предпочитают корпоративную культуру кланового, адхократического и рыночного типа, что свидетельствует о недостатке сплоченности в коллективе, низкой инициативности персонала и слабой ориентированности на конечный результат.

Главной целью диагностики организационной культуры является создание инструментария и базы для принятия управленческих решений в сфере текущих задач бизнеса, в сфере стратегических задач, а также для прогнозирования потенциала компании в ситуации изменений. Диагностика корпоративной культуры оценивает в комплексе организацию бизнес-процессов и эффективность взаимодействия сотрудников в них. Диагностика культуры необходима также перед планированием изменений в самой культуре .

Поэтапный план проведения диагностики организационной культуры включает в себя следующие этапы:

• 1. Определение предмета диагностики: постановка управленческой задачи и определение целей исследования.
• 2. Определение объекта диагностики: выбор изучаемых аспектов организационной культуры.
• 3. Выбор стратегии измерения. Разработка методического и практического инструментария.
• 4. Проведение измерения.
• 5. Анализ полученных характеристик организационной культуры, определение ее типа (если это предусмотрено методикой).
• 6. База для прогноза и принятия управленческих решений. Разработка комплекса мероприятий (конкретные рекомендации). Прогнозирование возможных проблем в сфере управления персоналом и в целом в работе предприятия .

Традиционно выделяется три основные стратегии изучения организационной культуры, в каждую из которых входят свои методы исследования и анализа:

• 1. Холическая стратегия предполагает глубокое погружение исследователя в культуру и действие в ней как глубоко сопричастного наблюдателя, консультанта или даже члена коллектива. Это так называемые полевые методы изучения ситуации путем реального погружения в нее. Основная цель исследователя - стать «своим человеком», а затем использовать весь арсенал средств наблюдения и получения информации. Инструменты такого анализа: хронометраж, ведение дневника, метод эмпирических наблюдений, стоп-упражнения, опыт исповеди и т.п. Современные консультанты также используют такие формы работы, как рабочие группы, состоящие из консультантов и сотрудников компании, семинары-обсуждения с ключевыми лицами компании .
• 2. Метафорическая (языковая) стратегия заключается в изучении образцов действующих нормативно-методических документов; документов, регламентирующих систему отношений и обмена информацией между различными звеньями организации; отчетности, а также особенностей языка этих документов, баек и легенд, рассказов и мифов, анекдотов и шуток, стереотипов общения, сленга, гимнов и девизов компании. Например, в качестве одного из методов обнаружения и описания ценностей Э.Шейн предлагает контент-анализ внутриорганизационной документации .
• 3. Количественная стратегия предполагает использование опросов, анкетирования, интервью, фокус-групп и других подобных методов, заимствованных в основном из социологии, а также методов модельного анализа. Преимущества опросников состоят в том, что они позволяют за короткий срок охватить все слои организации и получить объективную картину ценностей и установок людей. Для того чтобы эти методы были действительно эффективны, необходимо строить вопросы таким образом, чтобы они отражали базисные ценностные установки сотрудников (т. е. саму культуру), а не вторичное отношение к существу явлений (например, социальный климат в коллективе) .

В рамках количественной стратегии диагностики культуры одна из самых популярных методов диагностики выступает метод К. Камерон и Р. Куинн. Авторы предлагают использовать в рамках этого метода «процедуру анализа неких сценариев, в которых реакция респондентов отражает степень, в какой написанные сценарии оказываются знаковыми для культуры их собственной организации... Респонденты могут не осознавать критически важные атрибуты культуры, пока им не бросится в глаза намек, включенный в сценарий вопросника» .

Так, К. Камерон и Р. Куинн исследовали индикаторы эффективности крупных компаний по двум измерениям. В рамках первого измерения, одни компании считают себя эффективными, если они стабильны, предсказуемы и механистически целостны, другие - если они склонны к переменам, адаптивны и постоянно движутся вперед. Второе измерение рассматривает критерии эффективности либо как внутреннюю ориентацию, интеграцию и единство, либо как внешнюю ориентацию, дифференциацию и соперничество. Эти два измерения образуют четыре квадранта, каждый из которых соответствует своему типу организационной культуры. Данная типология представляет практическую ценность, так как охватывает ключевые характеристики культур, в т.ч. в области управления персоналом, позволяет получить их качественные и количественные оценки и осуществлять диагностику изменений культуры предприятий. Инструментом оценки текущей культуры и ее предпочтительного состояния является разработанная авторами типологии анкета. Методика построения профилей организационной культуры (OCAI) является достаточно известной и популярной среди западных и отечественных консультантов .

Итак, организационная диагностика дает представление о сильных и слабых сторонах организации, ее ресурсах, потенциальных возможностях, показывает, какие элементы системы управления игнорируются, упускаются или недооцениваются. Кроме того, диагностика организации - это чрезвычайно полезная работа для развития управленческого мышления и повышения управленческой квалификации самих менеджеров компании. Это ценнейший ресурс, который нуждается в постоянной «подпитке» и непрерывном развитии .

Выполнив оценку вашей школы с помощью этого инструмента, вы получите картину того, каким образом работает ваша школа и какими ценностями она характеризуется. На предложенные вопросы не существует ни правильных, ни неверных ответов, точно так же как нет правильной или непра­ вильной культуры. Каждая школа, вероятнее всего, даст характерный только для нее набор ответов.

Скачать:

Предварительный просмотр:

МЕТОДИКА ДИАГНОСТИКИ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ ШКОЛЫ

Инструкция. Выполнив оценку вашей школы с помощью этого инструмента, вы получите картину того, каким образом работает ваша школа и какими ценностями она характеризуется. На предложенные вопросы не существует ни правильных, ни неверных ответов, точно так же как нет правильной или неправильной культуры. Каждая школа, вероятнее всего, даст характерный только для нее набор ответов. Чтобы ваш диагноз организационной культуры школы был максимально точным, постарайтесь отвечать на вопросы точно и по возможности объективно.

Каждый из шести вопросов, включенных в методику, предполагает четыре альтернативы ответов. Распределите баллы 100-балльной оценки между этими четырьмя вариантами в том весовом соотношении, которое в наибольшей степени соответствует вашей школе. Наибольшее количество баллов дайте тому варианту ответа, который более других подходит для вашей школы.

Например, если, отвечая на первый вопрос, вы считаете, что вариант А очень напоминает вашу школу, варианты В и С в чем-то для нее одинаково характерны, а вариант D едва ли вообще свойственен вашей школе, то дайте 55 баллов варианту А, по 20 баллов вариантам В и С и только 5 баллов варианту D. Обязательно убедитесь в том, что при ответе на каждый из шести вопросов сумма проставленных вами баллов равна 100. В бланке вы проставляете баллы в колонке «Теперь», то есть оцениваете свою школу такой, каковой она представляется вам в настоящее время. Затем баллы проставляются в колонке «Предпочтительно», то есть вы занимаетесь рейтинговой оценкой того, чем, по вашему мнению, школа должна стать через пять лет, чтобы оказаться еще более успешной.

Обработка полученных данных

1. Сначала нужно сложить баллы всех ответов А в колонке «Теперь», а затем полученную сумму разделить на 6, то есть вычислить среднюю оценку по варианту А. Те же вычисления проводятся для вариантов В, Си D.

Внесите средние оценки для каждого варианта(А, В, С и D) колонки «Теперь» в «Форму для организационного профиля школы»

3. Вариант А представляет семейную (клановую) культуру. Отметьте соответствующее значение на диагональной линии, идущей вверх в левый верхний квадрант матрицы. То же самое сделайте для других вариантов, учитывая, что вариант В представляет новаторскую культуру, вариант С - результативную (рыночную) культуру и вариант D - ролевую (иерархическую) культуру.

4.Соедините точки, отмеченные вами на диагональных линиях.

5.То же самое сделайте для оценок колонки «Предпочтительно». Точки соедините линиями другого цвета.

6.Все те же аналитические операции могут проводиться отдельно для оценок, полученных по каждому из шести вопросов методики.

Исследование организационной культуры педагогического коллектива. Анонимно

Цель: определить профиль организационной культуры Прогимназии, т.е. определить какими ценностями характеризуется Прогимназия и каким образом она работает. Инструкция: на предложенные вопросы не существует ни верных, ни неверных ответов. Точно так же как нет правильной или неправильной культуры школы. Постарайтесь на вопросы отвечать точно и по возможности объективно. Каждый их шести вопросов имеет 4-е альтернативных ответа. Распределите баллы 100-бальной оценки между четырьмя вариантами, так как считаете, что это соответствует Прогимназии.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

ВВЕДЕНИЕ

МЕТОДЫ ДИАГНОСТИКИ ОРГАНИЗАЦИОНОЙ КУЛЬТУРЫ

3. Возможности и ограничения различных способов анализа организационной культуры

4. Многоуровневый метод исследования организационных культур

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

культура организационный ценность конкурирующий

ВВЕДЕНИЕ

Все существующие организации отличаются друг от друга тем, что каждая имеет свою собственную историю, философию, организационную структуру, виды коммуникаций, системы и процедуры постановки и решения задач, определенные ритуалы, традиции и мифы. Поэтому организационная культура у каждой организации своя, особенная и проявляется она в отношениях между людьми в организации. Большинство исследователей, занимающихся организационными проблемами, осознают влияние культуры на результаты производственной деятельности и эффективность предприятий. Кроме того, организационная культура оказывает воздействие на отдельных людей, на их моральные качества, преданность делу, физическое здоровье и эмоциональное состояние.

Проблема диагностики и изучения организационной культуры в настоящее время достаточно актуальна, т.к. существует потребность усовершенствования различных сторон функционирования трудового коллектива, оптимизации трудового процесса и минимизации различных потерь.

Главной целью диагностики организационной культуры является создание инструментария и базы для принятия управленческих решений в сфере текущих задач бизнеса, в сфере стратегических задач, а также для прогнозирования потенциала компании в ситуации изменений. Диагностика корпоративной культуры оценивает в комплексе организацию бизнес-процессов и эффективность взаимодействия сотрудников в них. Диагностика культуры необходима также перед планированием изменений в самой культуре.

Поэтапный план проведения диагностики организационной культуры включает в себя следующие этапы:

1. Определение предмета диагностики: постановка управленческой задачи и определение целей исследования.

2. Определение объекта диагностики: выбор изучаемых аспектов организационной культуры.

3. Выбор стратегии измерения. Разработка методического и практического инструментария.

4. Проведение измерения.

5. Анализ полученных характеристик организационной культуры, определение ее типа (если это предусмотрено методикой).

6. База для прогноза и принятия управленческих решений. Разработка комплекса мероприятий (конкретные рекомендации). Прогнозирование возможных проблем в сфере управления персоналом и в целом в работе предприятия.

Традиционно выделяется три основные стратегии изучения организационной культуры, в каждую из которых входят свои методы исследования и анализа:

· Холическая стратегия предполагает глубокое погружение исследователя в культуру и действие в ней как глубоко сопричастного наблюдателя, консультанта или даже члена коллектива. Это так называемые полевые методы изучения ситуации путем реального погружения в нее. Основная цель исследователя - стать «своим человеком», а затем использовать весь арсенал средств наблюдения и получения информации.

· Метафорическая (языковая) стратегия заключается в изучении образцов действующих нормативно-методических документов; документов, регламентирующих систему отношений и обмена информацией между различными звеньями организации; отчетности, а также особенностей языка этих документов, баек и легенд, рассказов и мифов, анекдотов и шуток, стереотипов общения, сленга, гимнов и девизов компании.

· Количественная стратегия предполагает использование опросов, анкетирования, интервью, фокус-групп и других подобных методов, заимствованных в основном из социологии, а также методов модельного анализа. Преимущества опросников состоят в том, что они позволяют за короткий срок охватить все слои организации и получить объективную картину ценностей и установок людей. В рамках количественной стратегии диагностики культуры одна из самых популярных методов диагностики выступает метод К. Камерон и Р. Куинн.

На данный момент психологами и социологами разработано достаточно большое количество методов диагностики и изучения организационной культуры, которые имеют свои достоинства и недостатки. Рассмотрим основные методы диагностики.

МЕТОДЫ ДИАГНОСТИКИ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ

1. Методика К.Камерона, Р. Куинна на основе концепции рамочной конструкции конкурирующих ценностей

Инструмент оценки организационной культуры OCAI (Organizational Culture Assessment Instrument) базируется на теоретической модели рамочной конструкции конкурирующих ценностей. Инструмент предназначен для оценки эффективности организационной культуры и определения тех ее аспектов, которые для компании желательно изменить, а также рассматривает те аспекты, которые определяют фундамент культуры организации.

Выделяют три этапа в диагностике организационной культуры при использовании инструмента OCAI:

1. Работа с анкетой.

Сотрудникам предлагается анкета, содержащая шесть вопросов, имеющих четыре альтернативы ответов. Необходимо распределить баллы 100-бальной оценки между этими четырьмя альтернативами. Сумма должна обязательно равняться 100. В связи с тем, что авторы предлагали свою концепцию не только для диагностики, но и для определения путей изменения корпоративной культуры, они рекомендовали расставлять баллы для оценки организации не только в текущем времени (графа “теперь”), но и для оценки будущего желательного состояния организации (графа “предпочтительно”). После заполнения анкеты баллы всех ответов A в колонке “теперь” суммируются, полученная сумма делится на 6 и получается средняя оценка по альтернативе А. Те же вычисления повторяются для альтернатив В, С, D. Таким же образом следует обработать колонку “предпочтительно”.

2. Вычерчивание профиля.

Для построения профиля следует:

· нанести средние оценки для каждой альтернатив в форму диаграммы, которой дали название “организационный профиль”;

· соединить отмеченные в каждом квадранте формы точки так, чтобы получился четырехугольник;

· проделать тоже самое для каждого вопроса по отдельности.

В результате получаем 7 диаграмм - “организационных профилей”. На них тем же методом наносим оценки из колонки “предпочтительно”, только пунктиром (для выявления различий между желаемым и реальным состоянием организации).

3. Интерпретация профилей культуры.

Имея вычерченную картину профиля общей культуры организации, а также профили каждого из шести атрибутов, можно интерпретировать их с разных точек зрения.

Камерон и Куинн предлагают рассматривать шесть стандартных разрезов в организации:

· по сегодняшнему доминирующему типу организационной культуры;

· по различию между нынешней и предпочитаемой будущей культурой;

· по силе доминирующего типа культуры;

· по согласованности профилей разных атрибутов культуры и разных индивидуальных оценок этих атрибутов членами организации;

· по результатам сравнения профиля культуры организации со средними профилями культуры;

· по совместимости тенденций организации с рядом общих тенденций, обнаруженных в процессе применения инструмента OCAI.

Тип. Квадранты, имеющие наивысшие оценки, показывают типы культур, которые более всего имеют тенденцию подчеркиваться в организации.

Различия. Анализ площадей наибольшего различия «профилей организации для предпочтительной будущей и нынешней культуры дает возможность наметить своего рода карту путей изменения. Особое внимание уделяйте диаграммам, которые показывают различия более чем на десять пунктов. Определите, что именно необходимо изменить для сокращения диапазонов различий.

Сила. Сила культуры организации определяется количеством пунктов оценки, отдаваемых какому-то конкретному типу культуры. Чем выше оценка, тем сильнее этот тип и тем более данная конкретная культура доминирует в организации.

Согласованность. Под культурной согласованностью понимается равновесное состояние различных аспектов культуры организации. То есть в разных частях организации делается акцент на одних и тех же типах культуры.

Сравнение с усредненными профилями. Сравнение профиля собственной организации с общим профилем своей индустрии и с ее средними профилями по каждому вопросу инструмента оценки OCAI может помочь появлению более осознанного взгляда на целесообразность изменений культуры, которые могли бы повысить эффективность организации. Если культурный профиль фирмы отличается от среднего для вашей индустрии, это может, например, означать, что ваша организация обладает каким - то уникальным конкурентным преимуществом, но и не исключено, что существует и какое-то несоответствие требованиям окружающей среды той сферы, в которой она работает.

В процессе наблюдений были выявлены следующие тенденции:

1. Высшие менеджеры стремятся обладать повышенными клановыми оценками. Они дают более высокий рейтинг клановой составляющей культуры организации, чем менеджеры, находящиеся на более низких уровнях ее иерархии.

2. Адхократическая составляющая обычно получает самый низкий рейтинг. Не только средняя адхократическая оценка несколько ниже других, но и в очень немногих отдельных фирмах адхократическая культура доминирует по сравнению хотя бы с одним из трех других типов культуры.

3. С течением времени в компаниях появляется тенденция все более отчетливо подчеркивать тяготение к иерархическому и рыночному типам культуры. Возникает ощущение, что как только в профилях их культур начинают преобладать эти два нижних квадранта, становится все труднее делать акцент на верхних двух квадрантах. Это очень напоминает падение под воздействием гравитации. Нижние квадранты обладают тенденцией оставаться доминантными особенно долго.

Основными преимущества инструмента OCAI являются:

· Практическая ориентация. Она охватывает те ключевые изменения культуры, которые уже определены как ответственные в успехе организации;

· Своевременность - процесс диагностики и построения стратегий изменения может быть осуществлен в разумное по продолжительности время;

· Широта вовлечения - можно привлечь любого члена организации, так как анкета очень проста и понятна;

· Количественная и качественная оценка - процесс полагается на количественную оценку, так же как и на качественную.

· Доступность менеджменту - диагностика может быть проведена собственной командой.

2. Диагностика организационной культуры по Э. Шейну. Методы сбора данных при изучении организационной культуры

По Шейну методы изучения организационной культуры различаются уровнем вовлеченности исследователя в организацию и уровнем вовлеченности членов организации в процесс сбора данных. Подход Шейна также называют этническим исследованием. Рассмотрим его ключевые методы:

1.Демографическая статистика. Методы: фотографирование внешнего облика, изучение доступной информации, наблюдение за организацией, появление инкогнито, присутствие на совещаниях.

2.Наблюдение. Основной совет, который дают эксперты для использования данного метода, - это “наблюдать все и на протяжении всего периода проведения диагностики организационной культуры”.

3.Изучение устного фольклора. В любой организации есть свой фольклор, который нигде не записан и передается из уст в уста. Именно в нем находят отражение основные черты сложившейся организационной культуры. Ценности, установки, которые оказывают решающее влияние на поведение работников организации, не передаются путем письменных инструкций, приказов или распоряжений.

4.Анализ документов. Культура организации находит свое отражение и в документах (планах, программах, приказах, распоряжениях, положениях). Анализ информации, содержащейся в документации, может помочь выявить основные представления руководства - причем реальные, а не декларируемые - относительно процесса управления.

5.Изучение сложившихся в организации правил и традиций. Жизнь любой организации подчиняется некоторой системе формальных и неформальных правил. Примером установленных формальных правил являются Правила внутреннего трудового распорядка. Неформальные правила касаются сферы общения с коллегами, отношений подчиненный-руководитель, одежды, профессионального жаргона и т.п.

6.Изучение сложившейся практики управления. Сложившаяся в организации практика управления также является важным источником информации о преобладающей организационной культуре. Насколько в компании преобладает авторитарное управление, как принимаются решения (узким кругом лиц или допускается более широкое участие работников в подготовке важнейших решений), преобладающие системы контроля, степень осведомленности работников о положении дел в организации - все это важнейшие черты управленческой практики, влияющие на основные составляющие организационной культуры.

7.Интервью. Один из способов, которым можно начать изучение культуры - опросить работников организации. Можно начать с вопроса: "Можете ли вы описать культуру, которая сложилась в вашей организации?"

Для более детального знакомства с культурой организации важно также получить ответы на следующие вопросы:

· Ключевые стратегические ценности: Какие представления лежат в основе сложившейся в организации практики управления? Что самое важное в этом деле? Как это проявляется в работе компании?

· Организационные символы: Существуют ли какие-то специальные понятия, термины, слова, которые понятны только для членов вашей организации?

· "Герои" организации: Люди какого типа имеют наибольшие шансы сделать быструю карьеру в вашей организации? Что отличает людей, добившихся наибольшего успеха в вашей организации?

· Правила и традиции: Каких правил и традиций придерживаются члены организации в работе и при проведении досуга? Какие события отмечаются в вашей организации?

· Организационные ценности: Что люди приветствуют? Что вызывает всеобщее осуждение или неодобрение? Какие изменения в организации работы, в отношении к делу работники хотели бы видеть?

8.Анкетный опрос. При изучении организационной культуры конкретной компании важно обеспечить достоверность получаемой информации. Этому способствует использование целого комплекса методов, где анкетирование работников организации может играть важнейшую роль.

«Этнографический» подход - основной метод изучения ОК. Исследователь, по сути дела, живет внутри, изучает организации и, наблюдая за повседневным поведением ее членов и их поведением в нестандартных ситуациях, пытается определить стоящие за ним ценности. Представляется, что такой подход действительно дает возможность получить нетривиальные данные, но их анализ требует много времени и сильной теоретической базы. Кроме того, наблюдению должно быть подвергнуто достаточно большое число организаций. Метод является самым простым и «дешевым», но и наиболее субъективным. В субъективности кроется главный недостаток данного метода. Поэтому его нельзя использовать в качестве единственного метода диагностики корпоративной культуры.

3. Измерения корпоративной культуры по Э. Шейну. Клиническое исследование

По мнению Э. Шейна, «этнографическое исследование» - это длительный и трудоемкий процесс, в то время как существуют более предпочтительные и рациональные подходы: экспериментальный подход и клиническое исследование.

Подход, названный Э. Шейном клиническим исследованием или «интегративным клиническим интервью», сводится к «…серии контактов и совместных изысканий, выполняемых исследователем и заинтересованными лицами, располагающими информацией, являющимися членами организации и воплощающими те или иные аспекты ее культуры».

Сущность подхода Шейна в том, что, поскольку ОК представляет собой систему коллективных представлений, то истинными и надежными могут быть только данные, полученные при работе с группой. Он предложил изучать культуру организации в ходе группового обсуждения самими носителями культуры. Состав группы определяется руководством, которое отбирает людей, вызывающих доверие и имеющих репутацию открытых. Изучение (дешифровка) культуры происходит по трем уровням. Поверхностный уровень организационной культуры - виден стороннему наблюдатели через артефакты. Под артефактами Шейн понимает конкретные продукты культуры (устные, письменные, предметы). На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но не всегда можно расшифровать и интерпретировать в терминах организационной культуры. Подповерхностный уровень содержит нормы, правила поведения, ценности. При этом в компании есть нормы и ценности, которые можно видеть. Это декларируемые нормы и ценности. Однако в компании очень часто существует "двойная мораль", те правила, о которых нигде не говорят, но все знают, что можно делать, а что - нельзя. Это - латентные, т.е. скрытые для стороннего наблюдателя нормы, которых уже не видно снаружи. В отличие от культурных артефактов, ценности не даны исследователю непосредственно: их обнаружение требует достаточно серьезной исследовательской работы. В качестве метода их обнаружения и описания Шейн предлагает проведение глубинных интервью с представителями организационного ядра, контент-анализ внутриорганизационной документации и т.д. Однако на этом уровне мы получаем только те ценности, которые в большей или меньшей степени осознаются самими членами организации или же поощряются ее руководством.

Но культура определяется не декларируемыми ценностями, а, как правило, неосознанными «базовыми представлениями», которые составляют третий или глубинный уровень организационной культуры. Эти базовые представления определяют то, как члены группы воспринимают окружающее, что они думают, делают и чувствуют.

Совокупность базовых представлений по Шейну образует так называемую «культурную парадигму» организации. Они структурируются, создавая в большей или меньшей степени целостный образ. Этот процесс, усвоения и структурирования в сознании определенных представлений, по Шейну, вызван стремлением индивида избежать неуверенности, достичь определенности в повседневной жизни. «Культурная (организационная) парадигма», в силу своей общей значимости (в рамках данной организации) помогает избежать этой неопределенности и определяет отношение индивида к окружающему миру, представления о природе, человеке, смысле его деятельности. Она формируется вокруг пяти базовых представлений и определяется тем, какую позицию занимают члены организации по следующим базовым предположениям:

1. Отношение к природе: как члены организации рассматривают отношение организации к окружающей ее среде - как доминирующее, подчиненное, гармоничное или ее задачей является нахождение соответствующей ниши?

2. Природа реальности и правды: лингвистические и поведенческие правила, которые определяют, что реально, а что нет, что такое «факт» и как, в конце концов, определяется правда? Является ли правда обнаруженной? Каковы базовые концепции времени и пространства?

3. Природа человека: что значит быть человеком и что рассматривается как внутренне присущее ему или основное? Является ли человек по природе добрым, злым или нейтральным? Совершенно ли человеческое существование? Эти представления связаны с ответом на вопрос о том, что есть человек, как он относится к своему труду и своим обязанностям, какой подход целесообразно к нему применить (например, теорию Х или У), на что можно рассчитывать в конечном итоге, вкладывая средства в развитие персонала.

4. Природа человеческой активности: что значит для человека делать что-то правильно? Значит ли это быть активным, пассивным, саморазвивающимся, фаталистом?

5. Природа человеческих взаимоотношений: что рассматривается как «правильное» во взаимоотношениях между людьми? Является ли жизнь сферой сотрудничества или соревнования - индивидуальной групповой или общинной? На чем основываются взаимоотношения - на традиционной линейной власти или харизме?

Согласно Шейну преимущество экспериментального подхода и клинического исследования заключается в достаточно быстрых темпах проведения обследования и использовании активных методов сбора данных. Главное допущение Э. Шейна состоит в том, что и в первом, и во втором случае дешифровать существенные культурные представления и разобраться с их взаимозависимостью можно только при совместной работе участников исследуемой организации и сторонних лиц. С одной стороны, совместная работа позволит устранить ошибки, порождаемые субъективизмом сотрудников организации, а с другой, - преодолеть барьер, препятствующий им в осознании сути организации.

4. Многоуровневый метод исследования организационной культуры

Наибольшие споры в среде исследователей организационных культур вызывает количественный подход. Основной вопрос, интересующий ученых, состоит в том, имеет ли он законную силу, или только качественные методы оценки организационной культуры являются достоверными, надежными, валидными и, следовательно, единственными способами обнаружения и описания культуры.

По мнению Дэвида Мацумото, ограниченность подобных способов оценки состоит в том, что все они изучают культуру лишь на уровне отдельных работников, не учитывая при этом влияние национальной культуры и организационной культуры структурных подразделений. Согласно исследователю, до недавнего времени не существовало методов, которые охватывали бы все три уровня организационной культуры (индивидуальный, интраорганизационный и интерорганизационный).

К. Колвиным и Д. Мацумото разработан новый многоуровневый метод исследования (МПОК), позволивший преодолеть ограниченность всех предыдущих изысканий.

Основываясь на современных исследованиях в сфере бизнеса, менеджмента и индустриальной/ организационной психологии, эти исследования выявили наиболее заметные характеристики пяти типов организационной классификации: начинающие компании, бюрократии, компании тотального управления качеством, обучающиеся организации и организации мирового класса. Им удалось выявить характеристики для каждого типа организации и для каждого уровня корпоративной культуры, сгруппировав их в пять основных зон: культурные факторы (индивидуальная зона), человеческие ресурсы, исполнение и организационная структура (интраорганизационная зона), факторы окружающей среды (интерорганизационная зона). Каждая зона состоит приблизительно из 20 пунктов, отражающих соответствующие ей ценности, подходы, нормы и практики.

Преимущества многоуровневой оценки культуры состоят в том, что она дает исследователям и людям, занимающимся прикладными аспектами данной проблематики, полезный инструмент для понимания организационной культуры как организованной и интегрированной системы, включающей в себя макро- и микроуровневые факторы. Подобный подход позволяет исследовать индивидов внутри более крупной социальной системы, учитывая как систематические, так и индивидуальные различия.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Вопросы управления организационной культурой приобретают сегодня особую актуальность и значимость, поскольку она не только отличает одну организацию от другой, но и предопределяет успех функционирования компании в долгосрочной перспективе.

В ходе организационной диагностики можно получить уникальную возможность повлиять на будущее компании.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры / Пер. с англ. под ред. И.В. Андреевой. - СПб: Питер, 2009. -320 с.

2. Соломанидина Т. О. Организационная культура компании. Учебное пособие/Т. О. Соломанидина. -- М.: Инфра-М, 2010. -- 186с

3. Труфанов А. В. Основные подходы к диагностике организационной культуры [Текст] // Экономика, управление, финансы: материалы III Междунар. науч. конф. (г. Пермь, февраль 2014 г.). -- Пермь: Меркурий, 2014. -- С. 153-156.

Размещено на Allbest.ru

Подобные документы

Введение в проблему изменения организационной культуры. Особенности организационной культуры. Совершенствование организационной культуры. Использование рамочной конструкции для диагностики и изменения организационной культуры.

курсовая работа , добавлен 27.05.2007


Понятие и параметры организационной культуры. Соотношение "корпоративной" и "гражданской" культуры. Типология организационной культуры на основе конкурирующих ценностей. Типы организационной культуры по М. Бурке. Сильная и слабая культура, их соотношение.

курсовая работа , добавлен 15.08.2009


Общая характеристика организации ООО "Финанс-Партнер". Заполнение бланка "Опросника Камерона-Куинна". Определение типа организационной культуры фирмы, построение ее графического профиля. Описание существующей на предприятии организационной культуры.

контрольная работа , добавлен 02.12.2014


Понятие организационной культуры, ценности и нормы. Подходы к изучению организационной культуры. Методы формирования организационной культуры. Формирование идеологии организационной культуры на основе секторального подхода в ООО "ФермаСтройКомплект".

дипломная работа , добавлен 05.02.2012


Понятие организационной культуры, ее элементы. Объективный и субъективный аспекты организационной культуры. Варианты взаимодействия менеджмента и организационной культуры. Анализ организационной культуры в ОАО "Коммунэнерго" и предложения по ее развитию.

курсовая работа , добавлен 07.11.2013


Организационная культура как важная составляющая управленческого процесса: сущность, смысл, типология. Анализ организационной культуры на примере ОАО "УНР КЭУ": условия ее совершенствования, использование рамочной конструкции для диагностики и изменения.

курсовая работа , добавлен 27.07.2012


Что такое организация. Аналитический подход к организационной культуре. Структура и содержание организационной культуры. Формирование организационной культуры. Влияние культуры на организационную эффективность. Изменение организационной культуры.

курсовая работа , добавлен 09.10.2006


Феномен организационной культуры, его исследование в науке. Подходы к изучению организационной культуры. Понятие организационной культуры. Компоненты организационной культуры. Поддержание и развитие организационной культуры. Организационное поведение.

реферат , добавлен 18.01.2008


Характеристика понятия, изучение элементов, описание факторов и раскрытие сущности организационной культуры. Определение уровня и анализ элементов организационной культуры ИП Решетников Н.Ф. Направления оптимизации организационной культуры предприятий.

дипломная работа , добавлен 29.08.2012


Структура, характеристика, функции и типы организационной культуры, ее влияние на организацию и поведение сотрудников. Формирование, управление и методы передачи организационной культуры. Причины изменения и инструменты улучшения культуры организации.

ООО «ЭС-парк» — одна из ландшафтных организаций малого бизнеса г. Новосибирска. Основными направлениями деятельности организации является выращивание посадочного материала, продажа декоративных и плодово-ягодных растений, дизайн-проект участка, комплекс услуг по реализации дизайн-проекта. Организация работает как с юридическими, так и с физическими лицами. Численность работников находится в пределах 25—30 человек.
Диагностика проводилась по методике К. Камерона и Р. Куинна, усовершенствованной А. Балашовым и А. Непомнящим. По анкете были опрошены 10 сотрудников этой организации. Каждый опрошенный сотрудник ООО «ЭС-парк» должен был распределить 100% между двумя конкурирующими утверждениями, характеризующими тот или иной тип культуры.
В первом разделе анкеты респонденты оценивали важнейшие (ключевые) характеристики организационной культуры: «гибкость-стабильность», «внутренняя ориентация — внешняя ориентация».
Например, по характеристике организационной культуры «гибкость — стабильность» респонденты распределили 100% между двумя утверждениями следующим образом (табл. 9.1).
Средняя оценка по ответам 10 респондентов определена как среднеарифметическое из десяти чисел. По первому утверждению она составила 59,5%, а по второму утверждению — 40,5%.
По второй важнейшей характеристике организационной культуры «внутренняя ориентация — внешняя ориентация» распределение 100% между двумя конкурирующими утверждениями представлены в табл. 9.2.


Из таблицы 9.2 видно, что средняя оценка по ответам 10 респондентов по первому утверждению составила 30%, а по второму — 70%.
Утверждения во втором разделе анкеты, в которых отражаются дополнительные характеристики организационной культуры, расположены попарно так, что они являются альтернативными (конкурирующими) по направлениям «клановая культура — рыночная культура» и «адхократическая культура — бюрократическая культура». Веса предпочтений по двум конкурирующим утверждениям в сумме также должны составлять 100%.
Обработка ответов респондентов по этим характеристикам произведена в аналогичном порядке. Например, по характеристике организационной культуры «связующая сущность организации» были получены следующие распределения 100% между двумя парами конкурирующих утверждений (табл. 9.3).
Первая пара утверждений — это конкурирующие между собой аспекты кланового и рыночного типа культуры. Вторая пара утверждений — это конкурирующие между собой аспекты адхократической и бюрократической культуры. Средняя оценка по ответам 10 респондентов по первому утверждению первой пары составила 44,5%, по второму — 55,5%. Во второй паре утверждений оценки соответственно составили — 71 % и 29%.
Аналогичным образом обобщены результаты опроса респондентов по характеристикам культуры: «стратегические цели», «общий стиль лидерства», «стиль менеджеров при управлении работниками» и «критерии успеха».
Средние оценки респондентов по характеристикам культуры, полученные по результатам анкетирования сотрудников из табл. 9.1-9.3 и таблиц, составленных по результатам опроса по другим характеристикам, перенесены в табл. 9.4.
Для более наглядного представления и описания полученных результатов, содержащихся в табл. 9.4, построен графический профиль организационной культуры ООО «ЭС-парк» (рис. 9.1).
Из рисунка 9.1 видно, что большая часть профиля расположена в области рыночной культуры, наименьшая — в области клановой. Оценки организационной культуры, указывающие на рыночный тип, колеблются от 40,5% по характеристике «гибкость — стабильность», до 70% по характеристике «внутренняя ориентация — внешняя ориентация».
Следовательно, в ООО «ЭС-парк» доминирует рыночный тип организационной культуры. Очень широко в ней представлены также элементы бюрократической культуры.
Высокая оценка респондентами ключевой характеристики «внешняя ориентация» (70%) указывает на то, что организация не замыкается на решении внутренних проблем, а больше внимания в своей деятельности уделяет своим покупателям.
В культуре данной организации оценены положительно такие характеристики, как «стиль менеджеров при управлении работниками» (56%), «критерии успеха» (58%). Это означает, что в организации высоко ценится стремление к обеспечению конкурентоспособности, а успех определяется на основе опережения конкурентов.

Таблица 9.4
Оценка респондентами характеристик организационной культуры ООО ЭС-парк, %

Рис. 9.1. Профиль организационной культуры ООО «ЭС-парк»»
В организационной культуре ООО «ЭС-парк» респонденты оценили высоко и некоторые характеристики, присущие другим типам культуры. Например, на вопрос: «Что связывает воедино организацию?» большинство респондентов отдали предпочтение утверждению: «приверженность новаторству и совершенствованию, ориентация на быстрый рост». Это утверждение относится к адхо-кратическому типу культуры.
Самую низкую оценку получила характеристика культуры «внутренняя ориентация» (30%). Но это следует оценить с положительной стороны, так как организация не замыкается на решении внутренних проблем, а в большей мере сфокусирована на изучении и удовлетворении спроса покупателей.
В целом можно утверждать, что культура ООО «ЭС-парк» в основном соответствует целям и стратегии организации.