Sposoby zwiększania spektrum twórczego w procesie decyzyjnym. Sposoby zwiększania spektrum twórczego w procesie decyzyjnym Informacje negatywne i pozytywne

Nie mam zaufania do prawników. Kim jest prawnik, prokurator, sędzia? Główni apologeci Systemu, zmuszeni do uprawiania sofistyki w imię kłamstw i triumfu cynizmu! Nie, nie walczą o sprawiedliwość i prawdę – oni działają w interesie swoich pracodawców. Mogą protestować: jak to możliwe, skoro istnieją porządni, ideologiczni prawnicy, którzy toczą nierówną walkę z korupcją i bezprawiem urzędników? Aby dodać wagi argumentom, przytoczą przykład „nienajemnego” Nawalnego z jego projektami „RosPil”, „RosYama” itp.

Prawnicy powstali po Wielkiej Rewolucji Francuskiej, kiedy sformułowali nową koncepcję ideologiczną – sekularyzm, który zastąpił tradycjonalizm monarchiczny, oparty na klerykalizmie Kościoła katolickiego.

Prawnicy wypracowali nowe zasady gry, w których ogólnym prawem cywilnym, opartym na konsensusie społecznym, stało się głównym regulatorem wszystkich aspektów życia.

Za źródło władzy uznano społeczeństwo, któremu nadano święty i mistyczny obraz.

Prorokiem nowego nauczania był Jean-Jacques Rousseau. Nieco później „Kodeks Napoleona” stał się podstawą kodyfikacji prawa cywilnego dla całej Europy i stał się dokumentalną podstawą triumfalnie maszerującego liberalizmu, który pewnym krokiem zmiótł tradycyjny ustrój władzy i matrycę ideologiczną Stary Świat.

Pamiętacie film „Adwokat diabła”, w którym jasno została ujawniona i opisana cała okrutna istota korporacji prawnej. Co często osiąga prawnik? Wymówki dla mordercy, gwałciciela, oszusta i oszusta. I to pod każdym względem, nawet najbardziej wyrafinowanym. Próbuje wybielić swojego klienta oszustwem i kłamstwami. Na przykład w USA cały system opiera się na platformie prawnej: tamtejsi prawnicy dyktują dyskurs.

W tym celu stworzono możliwość tzw. „konfliktu prawnego”, gdy występują liczne rozbieżności w interpretacji i egzekwowaniu prawa.

A wszystko w rękach prawników. Oznacza to, że w ich rozumieniu prawo nie jest uniwersalne – może mieć takie czy inne oznaczenie lub realizację. Ustawy, z łatwością poselskiej ręki, za sugestią ich kuratorów, można zmienić na odwrotne znaczenie.

Jeden z takich „zręcznych” majsterkowiczów przy prawie, słynny „syn prawnika” Władimir Volfowicz Żyrinowski, jest żywym przykładem cynizmu i braku zasad zastępcy korpusu prawnego. Niektórzy przyjmują prawa w „imieniu ludu”, inni zaś wdrażają je w imieniu państwa i na ich podstawie decydują o swoim losie. Prawa ludzkie same w sobie są profanacją. Prawa są tylko od Boga, wszystko inne to śmieci i pył, które niosą wiatry historii. Jeden z aforyzmów brzmi tak:

„Im mniej legalności jest w państwie, tym więcej jest prawników”.

System, poprzez te czynniki wpływu, jest zmuszony utrzymywać iluzję wyższości własnego, wymyślonego przez siebie „prawa”. Prawnicy muszą zaszczepić w społeczeństwie tę myśl: ten, kto ma więcej praw, ma rację! Oznacza to, że najsilniejszy ma rację - pisze prawa i dyktuje zasady, których każdy musi bezwzględnie przestrzegać.

Pełnienie roli „adwokata diabła” nie jest grzechem

Z stronniczymi opiniami można walczyć także metodą „rozważ przeciwny punkt widzenia”. Ile razy znalazłeś się w sytuacji, w której byłeś członkiem grupy, która musi wybrać sposób działania lub stanowisko? Czasami podczas dyskusji staje się jasne, że wszyscy członkowie grupy kierują się myślami w jednym kierunku, ku jednomyślnej decyzji. Zanim to zaakceptuje, jeden z członków grupy mówi coś w tym stylu: „Poczekaj chwilę. Pozwólcie mi wcielić się w rolę „adwokata diabła” i stanąć w obronie drugiej strony”. Następnie osoba ta kwestionuje decyzję, którą wszyscy uważali za całkowicie oczywistą. Rzeczywiście, proces decyzyjny ulega spowolnieniu. Być może grupa spojrzy na tę kwestię świeżym okiem. Czasami wypowiedzenie na głos przeciwnego punktu widzenia pomaga zidentyfikować problemy, a grupa zmuszona jest ponownie rozważyć pierwotną decyzję lub nawet ją całkowicie porzucić.

Czasami twój własny osąd może również przynieść korzyść, jeśli chcesz i potrafisz odgrywać przed sobą rolę „adwokata diabła”. Ale ty musisz być wyjątkowym „diabłem”. Sama samokrytyka nie wystarczy; będziesz musiał rozważyć i wyobrazić sobie możliwość, że twoja przeciwna opinia jest prawdziwa i poprawna.

Wykazano to w badaniu poznawczych metod zwalczania błędów interpretacyjnych, omówionych w rozdziale 4 (Lord i in., 1984). W jednej z grup eksperymentalnych dokładnie powtórzono badaną przez nas wcześniej procedurę badawczą. Zwolennicy i przeciwnicy kary śmierci przeanalizowali dwa badania, z których jedno potwierdziło, a drugie odrzuciło twierdzenie, że stosowanie kary śmierci zmniejsza przestępczość. Podobnie jak w pierwotnym eksperymencie, informacja ta wywarła ciekawy wpływ na badanych – nastąpiła polaryzacja opinii badanych, to znaczy podzielili się oni na dwa obozy o ostro przeciwstawnych przekonaniach. Mimo że analizowali te same dane, z których trudno było wyciągnąć pewne wnioski, zwolennicy kary śmierci stali się jeszcze bardziej zagorzałymi zwolennikami, natomiast przeciwnicy zaczęli jeszcze mocniej sprzeciwiać się jej stosowaniu. Osoby wybiórczo akceptowały fakty zawarte w badaniu, z którymi wcześniej się zgadzały. W pozostałych dwóch grupach badacze próbowali „skorygować” to nastawienie, wydając badanym szczegółowe instrukcje. Instrukcje, mające na celu zwiększenie otwartości umysłów badanych, wymagały od nich, aby „byli tak obiektywni i bezstronni, jak to tylko możliwe” oraz, podobnie jak sędziowie lub ławy przysięgłych, „sprawiedliwie i bezstronnie oceniali fakty”. Inna instrukcja, mająca na celu nakłonienie badanych do rozważenia przeciwnego punktu widzenia, wyjaśniała im, w jaki sposób może powstać stronnicza interpretacja i prosiła, aby na każdym etapie rozumowania zadali sobie pytanie, czy wystawiliby tę samą wysoką lub niską ocenę badania, jeżeli prowadziłoby to do przeciwnych wniosków.

Ryż. 6.2. Uwzględnienie przeciwnego stanowiska zapobiega polaryzacji Po przeczytaniu identycznych informacji, które nie pozwalały na wyciągnięcie ostatecznych wniosków na temat wpływu kary śmierci na zmniejszenie przestępczości, zarówno zwolennicy, jak i przeciwni karze śmierci, a także przeciwnicy, którym nie polecono otwarci przy rozpatrywaniu danych, ich opinie uległy dalszemu wzmocnieniu. Polaryzacja opinii nie wystąpiła jedynie u tych osób, którym polecono „rozważać przeciwny punkt widzenia”. (Źródło: Lord, Lepper i Preston, 1984.)

Te różne instrukcje miały bardzo różny wpływ na badanych, jak widać na ryc. 6.2. Postępowanie zgodnie z instrukcją mającą na celu zmniejszenie odchylenia nie miało żadnego wpływu na efekt polaryzacji. Jednakże zastosowanie się do instrukcji mających na celu odniesienie się do przeciwnego punktu widzenia spowodowało zniknięcie polaryzacji. Nie wzrosło przekonanie zwolenników kary śmierci, że jej stosowanie prowadzi do ograniczenia przestępczości, a ich poglądy na temat celowości stosowania kary śmierci nie uległy wzmocnieniu. Zdania nie zmienili także badani, którzy sprzeciwiali się stosowaniu kary śmierci.

Dlaczego jedna instrukcja zadziałała, a druga nie? Wydaje się, że kiedy ludzie proszeni są o zachowanie ostrożności i obiektywizmu, mają po prostu motywację do dokładniejszego przemyślenia problemu. Jednak dokładniejsze myślenie prowadzi właśnie do wzrostu wewnętrznej tendencji do konsekwencji, która pojawia się wraz z pojawieniem się ugruntowanej opinii. Badani, którym polecono, aby byli otwarci, wierzyli, że myślą obiektywnie; ale tak naprawdę po prostu nie wiedzieli, jak zwykle działa umysł osoby, która ma już swoje zdanie, czyli w tym przypadku jej umysł. Rzeczywiście, kto z nas kiedykolwiek pomyślał, że on sam jest stronniczym myślicielem - czy „oni” nie są zawsze stronniczy? Badani, których poproszono o rozważenie przeciwnego punktu widzenia, byli podobnie nieświadomi wrodzonej stronniczości umysłu. Jednakże postępując zgodnie z instrukcjami, badani ci wygenerowali możliwości, o których nigdy by nie pomyśleli, gdyby myśleli „w normalny sposób”. Ponieważ te myśli i pomysły przyszły im do głowy dzięki poleceniom, wpłynęły na ich myślenie i oceny. Głównym krokiem było uczynienie przeciwnego punktu widzenia widocznym i znaczącym dla ludzi.

Studia Ryc. 6.2, można by pomyśleć, że zwycięstwo odniesione nad stronniczością interpretacyjną dzięki rozważeniu przeciwnego punktu widzenia jest tylko częściowe. Choć nie doszło do polaryzacji poglądów badanych, to jednak nie skłaniali się oni w stronę bardziej umiarkowanych stanowisk. To prawda, ale Rzymu nie zniszczono w jeden dzień. Polaryzacja opinii jest częścią procesu hartowania (hartowanie) postaw i opinii, w wyniku czego zakorzeniają się one w umysłach jeszcze głębiej i stają się mniej elastyczne. Dzięki zastosowaniu metody uwzględniania przeciwstawnego punktu widzenia proces ten został przynajmniej zatrzymany, jeśli nie odwrócony. W rezultacie postawę można jeszcze zmienić, jeśli zostaną przedstawione mocne dowody na rzecz przeciwnej opinii.

Zadawanie pytań może prowadzić ludzi do paradoksalnych wniosków

W Rozdziale 3 omawialiśmy, jak ludzie mogą stopniowo wierzyć we własne słowa i czyny, do czego zostali subtelnie zmuszeni przez siły wygenerowane przez sytuację. Widzieliśmy na przykład, że możliwe jest formułowanie pytań ankietowych w taki sposób, aby skłaniały ludzi do udzielania odpowiedzi na swój temat, co generuje autoatrybucję, dzięki której ludzie postrzegają siebie w innym świetle. Podobną procedurę wykorzystującą pytania wiodące można zastosować do zmiany postaw społeczno-politycznych. Technika ta opiera się na wykorzystaniu ogólnie przyjętej zasady konwersacji, która wymaga odpowiadania na pytania, a nie ich kwestionowania (Grice, 1975). Jeśli zadasz odpowiednio postawione pytania, to postępuj zgodnie z wymienionymi

Ryż. 6.3. "Lepsze lub gorsze?" Wyrażając w pytaniu swoją niepewność, dziewczyna przynajmniej nie otrzyma wyraźnie negatywnej odpowiedzi.

Zgodnie z tą zasadą ludzie będą zmuszeni uzasadniać stanowiska, które w rzeczywistości są sprzeczne z ich własnymi opiniami.

Jako przykład rozważmy przypadek Wilmy, która ma dość konserwatywne, tradycyjne poglądy na temat ról płciowych. Któregoś dnia przyjaciółka zapytała ją: „Jak myślisz, dlaczego kobiety są lepszymi szefami niż mężczyźni?” Jeśli kierować się zasadą konwersacji, to przynajmniej część odpowiedzi Wilmy powinna być poświęcona wyjaśnieniu faktu, który w zasadzie stoi w sprzeczności z jej zdaniem: „Właściwie nie wiem, czy to w ogóle prawda, ale muszę się nad tym zastanowić To. Cóż, kobiety rzeczywiście lepiej rozumieją potrzeby i uczucia innych ludzi i lepiej potrafią utrzymać harmonię w grupie. Udzielając tej odpowiedzi, Wilma potwierdza zawarte w pytaniu założenie, że kobiety faktycznie lepiej radzą sobie w rolach przywódczych. A potem już tylko jeden mały krok dzieli ją od wniosku, że w ogóle nie jest tak przywiązana do tradycji – albo że może ma zbyt skrajnie konserwatywne poglądy. Wystarczy niewielka zmiana w postrzeganiu siebie i trochę przekonania o sobie. Szereg badań dostarczyło dowodów na to, że taką podstępną procedurę można skutecznie zastosować do zmiany postaw (Swann i Ely, 1984; Swann i in., 1988). Jest to dobry sposób, aby skłonić osobę do rozważenia opinii sprzecznych z jej postawami, bez „uruchamiania” procesów poznawczych broniących postaw. Stosując stale tę metodę, możesz stopniowo osłabiać swoje nastawienie.

Opisana procedura ma jednak jedną wadę. Być może pamiętasz, że jasne, dobrze ukształtowane postawy są mniej podatne na zmiany w wyniku procesów samoatrybucji. I oczywiście metoda zadawania pytań nie doprowadzi do sukcesu, jeśli dana osoba jest głęboko pewna słuszności swojej postawy. Jak zapewne pamiętacie, Wilma była „dość konserwatywna”. Connie natomiast jest całkowicie pewna swoich konserwatywnych poglądów na temat roli kobiet, w związku z czym będzie kwestionować wiodące pytania zawierające liberalne przesłanki. Jeśli zapytasz ją, dlaczego kobiety są najlepszymi szefami, odpowie wprost, że zazwyczaj tak nie jest. Jeśli zapytasz ją, co najbardziej lubi w „wrażliwych mężczyznach”, odpowie: „Wiedzą, że nie zgodzę się na randkę z nimi, więc o to nie proszą”. Zatem, aby zmienić poglądy Connie, będziemy musieli poszukać innej metody? A może da się je jeszcze „poprawić” metodą pytań wiodących?

Odpowiedź brzmi: można to naprawić. Dokładnie to zrobił William Swann i jego współpracownicy (Swann i in., 1988), a w wyniku ich społeczno-psychologicznej „naprawy postawy” narodziła się paradoksalna technika pytania wiodącego „superpostawy”. Technika ta opiera się na następującym rozumowaniu: ludzie, którzy są całkowicie pewni swojej postawy – jak Connie – odmawiają udzielenia twierdzącej odpowiedzi na każdy pytania, które dotyczą stanowiska odmiennego od ich własnego. Taka osoba chce, abyś jasno zrozumiał, jakie są jej poglądy (Swann, 1983). Rzuca wyzwanie nawet tym kwestiom, w które „osadzona jest” jego własna postawa, ale w wersji bardziej skrajnej: jeśli na przykład jego własna postawa zostanie oceniona na „7” w dziewięciopunktowej skali, a przekaz, który otrzymuje, na „9” .” Jak się opiera? Kłóci się podczas mówienia przeciwko skrajne położenie. W takim przypadku osobę całkowicie pewną siebie można zachęcić do przypisania sobie w danej kwestii bardziej umiarkowanego stanowiska niż to, które początkowo sobie przypisała. Paradoksalnie zmieni swój punkt widzenia w kierunku przeciwnym do tego, w jakim pchnęło go pytanie.

To logiczna podstawa tej metody, ale oto, jak to wygląda w praktyce – Connie należy zadać pytanie mniej więcej takie: „Dlaczego podzielasz opinię niektórych mężczyzn, którzy uważają, że lepiej, żeby kobiety poszły boso i zawsze być w ciąży?” lub „Dlaczego z mężczyzn Zawsze Czy kobiety są lepszymi szefami?” Connie (mamy nadzieję) odrzuci te pytania, odkryje, że wyrażała niemal liberalne myśli i ostatecznie zmieni zdanie w kierunku „liberalizmu”, którego wcześniej nie podejrzewała, że ​​jest obecny w jej własnych myślach. Znamy już teoretyczne i praktyczne aspekty metody – ale co z wynikami? Dwa badania wykazały, że technika paradoksalna miała oczekiwany wpływ na osoby, które były bardzo pewne swoich postaw (Swann i in., 1988).

Ten paradoksalny efekt występuje, ponieważ ludzie pewni swoich opinii chcą, aby inni jasno zrozumieli, co myślą na ten temat. Nie są oni ekstremistami, dla których adresowany jest ten numer, i bardzo starają się to pokazać. Możliwe jest również, że zachodzi proces omawiany w rozdziale 5 – reakcja psychologiczna. Osoby bardzo pewne siebie mogą pomyśleć, że jeśli pytający zada tak skrajne pytanie, to zakłada, że ​​„podpiszą się” pod każdą przestarzałą lub głupią opinią, o ile będzie ona „po ich stronie”. Motywują ich zatem do potwierdzania swojego prawa do indywidualnej i zróżnicowanej pozycji.

Inteligentny agent wpływu potrafi umiejętnie połączyć metodę paradoksalną, wykorzystanie reaktancji psychologicznej oraz zmianę sfery akceptacji i sfery odrzucenia. Wychodząc od stanowisk ekstremistycznych, które w oczywisty sposób mogą zostać odrzucone przez osobę przekonywaną, można następnie sukcesywnie formułować mniej skrajne stwierdzenia, z którymi dana osoba werbalnie się nie zgodzi. Stopniowo człowiek zacznie nie zgadzać się ze stwierdzeniami, które początkowo znajdowały się w jego sferze akceptacji, aż do momentu, w którym odrzuci właśnie to stanowisko, które sprawiło, że wpojony mu punkt widzenia stał się nie do zaakceptowania (Varela, 1971).

psy.wikireading.ru

Metoda adwokata diabła

Adwokat diabła to proces, w którym alternatywa jest rozpatrywana z dwóch przeciwstawnych punktów, z których jeden postrzega daną opcję pozytywnie, drugi negatywnie.

Przydziel jednego członka grupy do roli adwokata diabła — osoby broniącej sprawy, która jest wyraźnie błędna.

Przydziel jednego członka grupy do roli adwokata diabła – osoby, która broni wyraźnie błędnej sprawy lub angażuje się w szykany, wyszukując niedociągnięcia, nieścisłości, wątpliwe zapisy, błędy, krytykując decyzje podejmowane z różnych punktów widzenia. Pomaga to szybko podjąć właściwą, akceptowalną i wszechstronnie świadomą decyzję. Zauważmy, że osoba w tej roli musi być organiczna, nie każdemu to odpowiada.

Przed kanonizacją zmarłego Kościół katolicki wyznaczał adwokata diabła, który miał przedstawić argumenty przeciwko temu, dlaczego dana osoba nie powinna zostać kanonizowana.

Szczególne miejsce w metodach marketingowych zajmują metody ocen eksperckich (Delfin, Burza Mózgów, Adwokat Diabła itp.), które pozwalają szybko uzyskać odpowiedź na temat możliwych procesów rozwoju konkretnego wydarzenia na rynku, zidentyfikować mocne strony i słabości przedsiębiorstwa i ocenić skuteczność niektórych lub innych działań marketingowych.

Jak pokazuje praktyka, najskuteczniejszym środkiem zapobiegawczym zwalczania myślenia grupowego może być wprowadzenie do grupy adwokata diabła, do którego obowiązków należeć będzie konstruktywna krytyka proponowanych pomysłów.

Johnston nie przeczuwał, że w najbliższej przyszłości może nastąpić gigantyczny krach na rynku, postanowił jednak zagrać w adwokata diabła.

Wielu innych analityków zainspirowało mnie w ten czy inny sposób, od Boba Prechtera, prawdopodobnie najlepszego w branży doradczej, po Bruce'a Babcocka, mojego osobistego adwokata diabła. Frank Taucher i Bob Prechter to jedyni ludzie, których znam w tamtym czasie, którzy zgłosili się, a nawet zapłacili rachunki adwokackie za możliwość publikowania biuletynów, próbując bronić prawa do druku bez rejestracji w Komisji ds. Handlu Kontraktami Terminowymi Towarowymi rządu USA. CFTC ) zgodnie z Pierwszą Poprawką do Konstytucji.

Bardzo ważne jest, aby użytkownik przejrzał i zatwierdził wstępne i szczegółowe specyfikacje zewnętrzne. Jeśli z jakiegoś powodu nie da się tego zrobić (na przykład w projekcie niezależnym od użytkownika), wówczas w samej organizacji rozwojowej należy utworzyć specjalną grupę, która pełniłaby rolę adwokata diabła; jego zadaniem będzie ocena specyfikacji z punktu widzenia użytkownika.

Jeden z członków grupy wciela się w rolę adwokata diabła. Osoba pełniąca tę rolę musi aktywnie zbierać informacje sprzeczne z proponowanym kierunkiem działania i skupiać się na poglądach, które nie mają poparcia. Adwokat diabła musi przedstawić jasno uzasadnione argumenty przeciwko wysuwanej propozycji. Takie podejście pomaga zapobiec osiągnięciu przez grupę przedwczesnego konsensusu w zakresie definiowania problemu.

Dlaczego premie za ryzyko kapitałowe miałyby mieć cokolwiek wspólnego ze spreadami obligacji skarbowych? Proste wyjaśnienie jest takie, że inwestor, który mógłby zarobić 11% na inwestycji w denominowane w dolarach brazylijskie obligacje rządowe, nie zaakceptowałby oczekiwanego zwrotu w wysokości 105% (w przeliczeniu na dolary) z inwestycji w brazylijskie akcje. Jednakże, odgrywając rolę adwokata diabła, krytyk może argumentować, że oprocentowanie obligacji rządowych, z którego obliczany jest spread za zwłokę, w rzeczywistości nie jest oczekiwaną stopą zwrotu, ponieważ opiera się na obiecanych przepływach pieniężnych (kuponach i kapitale). z tytułu własności obligacji, a nie z oczekiwanych przepływów pieniężnych. W rzeczywistości, jeśli chcemy obliczyć premię za ryzyko obligacji, musimy oszacować oczekiwany zwrot w oparciu o oczekiwane przepływy pieniężne, biorąc pod uwagę ryzyko niewypłacalności. Spowodowałoby to znacznie niższy spread w przypadku niewykonania zobowiązania i premię za ryzyko kapitałowe.

Główna różnica między zespołem chirurgicznym a zespołem głównego programisty polega na tym, że członkowie zespołu pozostają w zespole przez cały czas trwania projektu, a każdy z nich ma określoną rolę, która uwzględnia jego szczególne talenty. Zespołem kieruje czołowy programista (chirurg), ale to on pisze wszystkie programy i całą dokumentację do produktów zespołu. Zespół ma także asystenta, który bada alternatywy, pełni funkcję adwokata diabła głównego programisty i współpracuje z resztą zespołu. Brooks sugeruje również, aby zespół miał administratora: osobę, która zajmuje się wyłącznie budżetem, warunkami życia, czasem pracy komputera i sprawami kadrowymi.

Na etapie tworzenia koncepcji menedżer wyznacza zadanie. Zwykle z powodu inercji myślenia człowiek stara się swoim doświadczeniem i wiedzą znaleźć sytuację podobną do obecnej, przypisać tę sytuację znanej już grupie, a następnie postępować według znanego schematu. Zatem sformułowanie problemu często sprowadza się do klasyfikacji. Dlatego też kontroler na tym etapie może albo zasugerować możliwy model podejmowania decyzji, albo wcielić się w rolę adwokata diabła, aby sprawdzić siłę tego czy innego modelu.

Eksperckie skupienie

Metoda jest jedną z form wspólnej, bezpośredniej dyskusji nad problemem. Eksperci kompleksowo rozważają badaną sytuację i „koncentrują się” na niej. Głównym celem jest identyfikacja struktury tego problemu, określenie, jeśli to możliwe, wszystkich czynników determinujących tę sytuację i ustalenie zależności między nimi. Dyskusja ma bardziej biznesowy charakter niż w klasycznej wersji burzy mózgów, czyli przebiega bez zbędnych „bzdury”.

Metoda prowizyjna

Wiąże się to także ze wspólnym omówieniem problemu. Główną różnicą od skupienia jest chęć dowiedzenia się, jaka jest sprzeczność między różnymi opcjami proponowanych rozwiązań, znalezienia maksymalnej liczby „punktów zgodności” i osiągnięcia konsensusu.

Metoda integracji rozwiązań

Jest to w zasadzie podobne do metody prowizyjnej, ale jest bardziej sformalizowane. Polega na opracowaniu wspólnego rozwiązania problemu w oparciu o identyfikację mocnych stron poszczególnych rozwiązań i ich połączenie. Metoda jest realizowana w kilku etapach. W pierwszym etapie ekspertom zostaje przedstawiony problem, który niezależnie od siebie rozważają i rozwiązują go. Następnie w przygotowanej formie eksperci wprowadzają swoje indywidualne decyzje, czyli interpretację analizowanej sytuacji lub prognozę rozwoju wydarzeń. W kolejnym etapie eksperci wspólnie omawiają problem i wszystkie proponowane rozwiązania, aby zidentyfikować mocne strony każdego indywidualnego rozwiązania, które są również zapisane w formularzu. Przy prezentowaniu poszczególnych rozwiązań możliwe są warianty: każde rozwiązanie jest prezentowane przez autora i szczegółowo uzasadniane lub zachowana jest anonimowość decyzji, aby uniknąć nacisków ze strony władz. Po omówieniu wszystkich rozwiązań i zidentyfikowaniu mocnych stron każdego z nich, opracowywane jest syntetyczne rozwiązanie, łączące zalety poszczególnych rozwiązań.

Gra biznesowa

Metodę można wdrożyć w różnych formach. Najpowszechniejszą formą jest modelowanie analizowanych procesów i (lub) przyszłego rozwoju przewidywanego zjawiska w różnych wersjach i uwzględnienie uzyskanych danych. Opracowanie procedury prowadzenia gry biznesowej jest zadaniem dość złożonym i należy mu poświęcić szczególną uwagę. Następujące elementy gry muszą być jasno określone i formalnie opisane: cele i zadania, role uczestników, fabuła i regulamin. Ważnym etapem każdej gry biznesowej jest refleksja – analiza nie tylko samego procesu gry, ale także wyników modelowania badanego zjawiska.

Metoda „sądowa” (metoda „adwokata diabła”)

Jest to jedna z odmian gier biznesowych. Dyskusja nad zadanym zadaniem odbywa się w formie próby: symulowana jest „próba problemowa”. Wybiera się „prawnika”, „prokuratora”, „sędziego”, „ława przysięgłych” i innych uczestników „procesu”. Każdy broni swojego punktu widzenia na temat analizowanego lub przewidywanego zjawiska. Ostateczny werdykt ustalany jest w dwóch etapach: głosowanie „jury” i konkretyzacja decyzji przez „sędziów”.

Eksperci badają problem w taki sam sposób, w jaki lekarze badają pacjenta: ustalają „objawy” i przyczyny problemu, dokonują analizy, stawiają „diagnozę” i prognozują rozwój sytuacji.

„Notatnik zbiorowy”

Na początku pracy wszyscy eksperci zbierają się, zostaje im przedstawiona istota powstałego problemu i formułują zadanie. Następnie każdy ekspert pracuje ze swoim notatnikiem przez określony czas (jest możliwe, że różni eksperci skupiają się na różnych aspektach problemu). Drugi etap realizacji egzaminu polega na zebraniu zeszytów, usystematyzowaniu informacji (przez zespół badawczy lub kierownika grupy eksperckiej), a następnie na bezpośredniej wspólnej dyskusji na temat zgromadzonego i usystematyzowanego materiału eksperci znajdą rozwiązanie problemu.

Metoda Delphi

Jest to wieloetapowe, nieobecne i anonimowe badanie grupy eksperckiej z koordynacją ekspertyz. Eksperci otrzymują kwestionariusze dotyczące badanego problemu. Stopień standaryzacji pytań może być różny (mogą być zamknięte lub otwarte, sugerować odpowiedzi zarówno ilościowe, jak i jakościowe). Możliwe są również różnice w argumentacji i uzasadnieniu ocen ekspertów (mogą być obowiązkowe lub nie). Z reguły metodę Delphi wdraża się w 2-3 rundach, a podczas powtarzanych ankiet eksperci proszeni są o zapoznanie się albo z opiniami i argumentami każdego eksperta, albo ze średnią oceną. W powtarzających się rundach eksperci mogą zmieniać swoją ocenę, biorąc pod uwagę argumenty swoich kolegów, bądź też pozostać przy dotychczasowej opinii i wyrazić uzasadnioną krytykę innych ocen. Istnieją różne metody harmonizacji ocen eksperckich (z kwalifikacjami ekspertów lub bez nich (jako współczynniki wagowe), z odrzucaniem ocen skrajnych lub bez nich itp.). Metoda Delphi ma bardzo istotne zalety, które czasami czynią ją niezbędną. Po pierwsze, absencja i anonimowość pozwalają uniknąć skupiania się na władzach, co mogłoby wystąpić, gdyby eksperci zostali zgromadzeni i musieli oni upublicznić swoje opinie. Po drugie, eksperci mają możliwość zmiany opinii bez ryzyka „utraty twarzy”. Metoda Delphi to metoda szybkiego znajdowania rozwiązań na podstawie ich wygenerowania w trakcie burzy mózgów prowadzonej przez grupę specjalistów i wybrania najlepszego rozwiązania w oparciu o oceny ekspertów. Do prognozowania eksperckiego wykorzystuje się metodę delficką poprzez organizację systemu gromadzenia i matematycznego przetwarzania ocen eksperckich.

Adwokat diabła, anty-wzorzec optymalizacji łańcucha dostaw

Mówi się, że klienci są najlepszymi adwokatami swoich dostawców, ale czy mądrze jest być adwokatem diabła?

Przezwisko: dostawca z piekła rodem

Problem- spółka podpisała duży kontrakt z dostawcą drogiego oprogramowania optymalizującego operacje w łańcuchu dostaw. Zazwyczaj dostawcy oprogramowania oprócz samego systemu sprzedają usługi konsultingowe. Zatem dostawca nie świadczy w pełni wymaganych usług, ale firma klienta z biegiem czasu zwiększa koszty, pomimo ciągłego niedotrzymywania terminów dostaw.

Niewiarygodne, ale prawdziwe: Jeśli wierzyć zapewnieniom dostawców oprogramowania, to zgodnie z prawem Moore’a zyski z korzystania z ich systemów powinny rosnąć szybciej niż moc obliczeniowa.

Kontekst: Kierownictwo firmy desperacko szuka możliwości optymalizacji łańcuchów dostaw. Wiele czasu poświęcono już na własne, nieudane próby rozwiązania problemu, w związku z czym menedżerowie zaczynają mieć poczucie, że pomimo wszelkich wysiłków w celu znalezienia rozwiązania, cała inicjatywa utknęła w martwym punkcie. Wyzwanie stojące przed firmą jest złożone i wiąże się z wieloma zmiennymi i ograniczeniami. Należy również wziąć pod uwagę złożone wzorce popytu i nikt nie może z całą pewnością powiedzieć, które podejście statystyczne rozwiąże problem. Kierownictwo ma pełną świadomość, że rozwiązanie problemu wymaga wiedzy i doświadczenia, których nie posiadają jego własni pracownicy.

Proponowane rozwiązanie: Kiedy pojawiło się oprogramowanie do zarządzania firmami, wszyscy byli podekscytowani jego możliwościami. Dostawcy obiecali proste rozwiązanie problemów: dostawca musiał samodzielnie rozwiązać wszystkie złożone problemy dzięki unikalnej technologii i metodologii. Dzięki konkretnemu dostawcy kierownictwo firmy w końcu znalazło sposób na przekazanie rozwiązania kłopotliwego problemu stronie trzeciej. Pracownicy chętnie akceptują system, ponieważ daje im pewne możliwości i spełnia ich oczekiwania.

wyniki: na dostawcę wydawane są duże sumy, a wyniki w najlepszym przypadku minimalizują negatywne skutki. Nie jest jasne, czy łańcuchy dostaw rzeczywiście działają lepiej w wyniku współpracy z dostawcą oprogramowania. Problemy zbyt dużych zapasów i braków towarowych można w pewnym stopniu rozwiązać poprzez zastosowanie dość złożonego systemu, którego skonfigurowanie będzie wymagało kilkumiesięcznej pracy całego zespołu pracowników. Jednocześnie dostawca nigdy nie podważa punktu widzenia klienta i mówi mu to, co klient chce usłyszeć. Ponieważ wszystko, co mówi dostawca, jest swego rodzaju echem życzeń firmy, taki projekt nie jest w stanie wnieść niczego nowego, pomimo obietnic zastosowania rewolucyjnych technologii i metod. Jeśli następnego dnia dostawca zniknie, firma po prostu wróci tam, gdzie była przed podpisaniem umowy z dostawcą oprogramowania, co sprawi, że cały projekt stanie się stratą wysiłku i pieniędzy. W głębi duszy niektórzy menedżerowie są świadomi sytuacji, ale jeśli projekt zostanie publicznie uznany za porażkę, mogą ucierpieć, ponieważ w pierwszej kolejności wspierali danego dostawcę.

Powody popularności podejścia: Dostawcy opanowali sztukę uwodzenia. Wśród ich przedstawicieli znajdują się poważni eksperci o imponującej reputacji, zwykle z doświadczeniem w bardzo dużych firmach. Niektórzy z tych przedstawicieli mogli kiedyś być nawet szefami działów większych niż firma klienta. Wśród pracowników dostawców oprogramowania są także kandydaci i doktorzy nauk ścisłych. Duża część ich komentarzy technicznych jest niemożliwa do zrozumienia, ale tacy ludzie oczywiście rozumieją biznes znacznie lepiej, niż pozwala na to własne doświadczenie klienta. Ten uniwersalny pakiet oferowany przez dostawców jest dokładnie tym, czego pragnie kadra kierownicza — okazją do relaksu. Dostawcy też stale posługują się modnym żargonem technicznym, świeżymi hasłami, które łapią każdego, kto pracuje w danej dziedzinie. Pracownicy biorący udział w konsultacjach w tej kwestii również ulegają dostawcy: obiecuje on zachować zwykłe procedury pracy, poprawiając jedynie widoczne obszary problemowe.

Przyczyny niepowodzeń: Podczas optymalizacji łańcuchów dostaw zmiany są nieuniknione, niezależnie od tego, jak trudne, niewygodne i nieskuteczne mogą być. Dla menedżerów zmiana oznacza zwykle naukę nowych umiejętności, często złożonych umiejętności technicznych, podczas gdy cała ich dotychczasowa kariera nauczyła ich jedynie umiejętności potrzebnych do zarządzania dużymi zespołami. Dostawca obiecuje rewolucyjne rozwiązanie, ale jednocześnie zapewnia zarząd, że wdrożenie systemu będzie bezbolesne. W rezultacie dostawca po prostu zgadza się na wszystko, czego wymaga od niego klient, a sytuacja nie ulega żadnej zmianie (mimo że na zewnątrz wszystko jest wspaniale ułożone). Innymi słowy, działania dostawcy odzwierciedlają po prostu życzenia kierownictwa i pracowników firmy klienta. Takie „echo” oczywiście daje poczucie komfortu, jednak współpraca z takim dostawcą przynosi niewielkie korzyści, bo nie wnosi żadnych nowych informacji. Dodatkowo, choć pomysł „wzmocnienia pracowników” brzmi kusząco, optymalizacja łańcucha dostaw może osiągnąć najlepsze rezultaty przy na tyle wysokim stopniu automatyzacji (fizycznej lub logicznej), że naraża na ryzyko wiele stanowisk niższego szczebla w firmie. Dostawca ostrożnie unikając trudnych zmian, zapobiega także znaczącym ulepszeniom.

Pozytywny wzór problemu: Najlepszym sposobem rozwiązania problemu „piekła dostawców” jest ostrożniejszy wybór dostawców i zachowanie szczególnej ostrożności w przypadku dostawców korporacyjnych, którzy z natury są ekspertami w oszustwach korporacyjnych. Następnie, jeśli firma jest już powiązana z takim dostawcą, należy wypracować konkretne podejście: twarde wobec problemu, miękkie wobec ludzi. Trzeba rozstać się z dostawcą i zaakceptować fakt, że pieniądze wydane na projekt poszły w błoto. Zamiast karać osoby odpowiedzialne za projekt, firma powinna dążyć do maksymalnego wykorzystania tego doświadczenia i poinformowania o nim wszystkich swoich pracowników, aby podobna sytuacja się nie powtórzyła.

Przykład: Fabrikam to mała hiszpańska marka posiadająca własną sieć detaliczną, która obejmuje około 100 sklepów. Ich rynek jest dość duży, ale firma jest uważana za stosunkowo małego gracza. Jak to ma miejsce w przypadku wielu firm z tej branży, większość ich produktów produkowana jest w Chinach, co oznacza dość długi czas realizacji. Sprzedaż w Hiszpanii stanowi ponad 80% całkowitych zysków firmy, ale Fabrikam zaczął już wchodzić na rynki krajów sąsiednich, przede wszystkim Portugalii i Francji. Długie terminy dostaw w połączeniu z rosnącą siecią dystrybucji wywierają znaczną presję na łańcuchy dostaw firm. Pracownicy Fabrikam uważają, że ich łańcuch dostaw nie jest wystarczająco dobry, aby osiągnąć poziom europejski. Na przykład wszelkie prognozowanie odbywa się „w domu” i wszyscy uważają, że jego dokładność jest daleka od ideału. Aby zoptymalizować łańcuchy dostaw, firma przeprowadza eksperymenty (POC) z kilkoma dostawcami. Niewiele wysiłku wkłada się w przeprowadzenie tych eksperymentów, a jeszcze mniej w analizę technologii zastosowanych w badaniach i uzyskanych wyników. Ponadto kilku pracowników, którzy są z firmą od dawna i są dla niej cenni, nadal promuje rozwiązania „w domu”. Jednak bez niezbędnych zasobów i naprawdę głębokich umiejętności, wysiłki te nie będą opłacalne.

W pewnym momencie zarząd postanawia zorganizować wycieczkę do Doliny Krzemowej, swoistej technologicznej Mekki. Celem wyjazdu jest ocena Twoich perspektyw przy pomocy szeregu firm tworzących różne technologie, które w Stanach Zjednoczonych uznawane są za najnowocześniejsze, a z których większość nie pojawiła się jeszcze w Europie. Podczas podróży zespół firmy spotyka Briana z Genialys. Przed dołączeniem do Genialys Brian pracował jako zastępca dyrektora ds. sprzedaży w północnoamerykańskim dziale sprzedaży detalicznej dużej firmy. Ten oddział w Ameryce Północnej był większy niż Fabrikam. Genialys została założona 1,5 roku temu przez trzech menedżerów wyższego szczebla z Delphis, wiodącego dostawcy oprogramowania znanego z najwyższych cen na rynku. Dwóch z trzech założycieli posiada stopnie naukowe na uniwersytetach Ivy League. Kilka godzin później Brian organizuje konferencję online z zarządem firmy Fabrikam i zespołem, który przybył do Doliny.

Konferencja przebiega znakomicie. Wizja Genialys jest zgodna z celami firmy Fabrikam i je przekracza. Poza tym w USA biznes załatwia się 50 razy szybciej niż w starej Europie. Genialys posiada wszystkie niezbędne narzędzia oraz zespół pracowników, którzy mogą rozpocząć pracę już w kilka godzin. Genialys jest gotowa uczynić firmę Fabrikam swoim głównym klientem w Europie. Ceny w Genialys są po prostu wygórowane, prawie takie same jak w Delphis. Kierownictwo Fabrikam jest jednak przekonane, że Genialys oferuje im innowacyjny produkt w zakresie optymalizacji łańcucha dostaw. Po 6 miesiącach zysk będzie liczony w milionach euro miesięcznie i wystarczy na opłacenie usług Genialys. „Jeśli chcesz tego, co najlepsze, bądź przygotowany na zapłatę” – rozumieją menedżerowie Fabrikam.

Mija rok: projekt trwa. Genialys poprawnie obliczył budżet projektu - wymagało to wprowadzenia pewnych danych i wykonania kilku prostych obliczeń. Jednak wszystkie prognozy, których tak bardzo potrzebowała firma Fabrikam, są „w trakcie opracowywania”. Eksperci Genialys nieustannie latają z zachodniego wybrzeża Stanów Zjednoczonych do Europy, ale mają już dość tych podróży służbowych. Hiszpańscy pracownicy wciąż próbują zrozumieć, w jaki sposób wyrafinowane metody statystyczne stosowane przez Genialys wpływają na problemy w łańcuchu dostaw, z którymi się borykają. Na projekt wydano miliony, ale rzeczywistych rezultatów nie ma. Kierownictwo zaczyna się denerwować, ale gdy atmosfera staje się coraz bardziej gorąca, zespół ważnych pracowników Genialys udaje się do siedziby głównej Fabrikam w Hiszpanii i zapewnia klientów, że wszystko idzie zgodnie z planem.

Wyniki są uderzające w przypadku ich braku, ale Genialys nadal otrzymuje pieniądze.

Adwokat diabła to proces, w którym alternatywa jest rozpatrywana z dwóch przeciwstawnych punktów, z których jeden postrzega daną opcję pozytywnie, drugi negatywnie.

Przydziel jednego członka grupy do roli adwokata diabła – osoby broniącej sprawy, która jest wyraźnie błędna.

Przydziel jednego członka grupy do roli adwokata diabła – osoby, która broni wyraźnie błędnej sprawy lub uwikłana jest w szykany, wyszukując niedociągnięcia, nieścisłości, wątpliwe zapisy, błędy, krytykując decyzje podejmowane z różnych punktów widzenia. Pomaga to szybko podjąć właściwą, akceptowalną i wszechstronnie świadomą decyzję. Zauważmy, że osoba w tej roli musi być organiczna, nie każdemu to odpowiada.

Przed kanonizacją zmarłego Kościół katolicki wyznaczał adwokata diabła, który miał przedstawić argumenty przeciwko temu, dlaczego dana osoba nie powinna zostać kanonizowana.

Szczególne miejsce w metodach marketingowych zajmują metody ocen eksperckich (Delfin, Burza Mózgów, Adwokat Diabła itp.), które pozwalają szybko uzyskać odpowiedź na temat możliwych procesów rozwoju konkretnego wydarzenia na rynku, zidentyfikować mocne strony i słabości przedsiębiorstwa i ocenić skuteczność niektórych lub innych działań marketingowych.

Jak pokazuje praktyka, najskuteczniejszym środkiem zapobiegawczym zwalczania myślenia grupowego może być wprowadzenie do grupy adwokata diabła, do którego obowiązków należeć będzie konstruktywna krytyka proponowanych pomysłów.

Johnston nie przeczuwał, że w najbliższej przyszłości może nastąpić gigantyczny krach na rynku, postanowił jednak zagrać w adwokata diabła.

Wielu innych analityków zainspirowało mnie w ten czy inny sposób, od Boba Prechtera, prawdopodobnie najlepszego w branży doradczej, po Bruce'a Babcocka, mojego osobistego adwokata diabła. Frank Taucher i Bob Prechter to jedyni ludzie, których znam w tamtym czasie, którzy zgłosili się, a nawet zapłacili rachunki adwokackie za możliwość publikowania biuletynów, próbując bronić prawa do druku bez rejestracji w Komisji ds. Handlu Kontraktami Terminowymi Towarowymi rządu USA. CFTC ) zgodnie z Pierwszą Poprawką do Konstytucji.

Bardzo ważne jest, aby użytkownik przejrzał i zatwierdził wstępne i szczegółowe specyfikacje zewnętrzne. Jeśli z jakiegoś powodu nie da się tego zrobić (na przykład w projekcie niezależnym od użytkownika), wówczas w samej organizacji rozwojowej należy utworzyć specjalną grupę, która pełniłaby rolę adwokata diabła; jego zadaniem będzie ocena specyfikacji z punktu widzenia użytkownika.

Jeden z członków grupy wciela się w rolę adwokata diabła. Osoba pełniąca tę rolę musi aktywnie zbierać informacje sprzeczne z proponowanym kierunkiem działania i skupiać się na poglądach, które nie mają poparcia. Adwokat diabła musi przedstawić jasno uzasadnione argumenty przeciwko wysuwanej propozycji. Takie podejście pomaga zapobiec osiągnięciu przez grupę przedwczesnego konsensusu w zakresie definiowania problemu.

Dlaczego premie za ryzyko kapitałowe miałyby mieć cokolwiek wspólnego ze spreadami obligacji skarbowych? Proste wyjaśnienie jest takie, że inwestor, który mógłby zarobić 11% na inwestycji w denominowane w dolarach brazylijskie obligacje rządowe, nie zaakceptowałby oczekiwanego zwrotu w wysokości 105% (w przeliczeniu na dolary) z inwestycji w brazylijskie akcje. Jednakże, odgrywając rolę adwokata diabła, krytyk może argumentować, że oprocentowanie obligacji rządowych, z którego obliczany jest spread za zwłokę, w rzeczywistości nie jest oczekiwaną stopą zwrotu, ponieważ opiera się na obiecanych przepływach pieniężnych (kuponach i kapitale). z tytułu własności obligacji, a nie z oczekiwanych przepływów pieniężnych. W rzeczywistości, jeśli chcemy obliczyć premię za ryzyko obligacji, musimy oszacować oczekiwany zwrot w oparciu o oczekiwane przepływy pieniężne, biorąc pod uwagę ryzyko niewypłacalności. Spowodowałoby to znacznie niższy spread w przypadku niewykonania zobowiązania i premię za ryzyko kapitałowe.

Główna różnica między zespołem chirurgicznym a zespołem głównego programisty polega na tym, że członkowie zespołu pozostają w zespole przez cały czas trwania projektu, a każdy z nich ma określoną rolę, która uwzględnia jego szczególne talenty. Zespołem kieruje czołowy programista (chirurg), ale to on pisze wszystkie programy i całą dokumentację do produktów zespołu. Zespół ma także asystenta, który bada alternatywy, pełni funkcję adwokata diabła głównego programisty i współpracuje z resztą zespołu. Brooks sugeruje również, aby zespół miał administratora: osobę, która zajmuje się wyłącznie budżetem, warunkami życia, czasem pracy komputera i sprawami kadrowymi.

Na etapie tworzenia koncepcji menedżer wyznacza zadanie. Zwykle z powodu inercji myślenia człowiek stara się swoim doświadczeniem i wiedzą znaleźć sytuację podobną do obecnej, przypisać tę sytuację znanej już grupie, a następnie postępować według znanego schematu. Zatem sformułowanie problemu często sprowadza się do klasyfikacji. Dlatego też kontroler na tym etapie może albo zasugerować możliwy model podejmowania decyzji, albo wcielić się w rolę adwokata diabła, aby sprawdzić siłę tego czy innego modelu.

Nie wiem, na ile wiarygodne są historie napisane poniżej, ale fakt, że F. N. Plevako był jednym z najsłynniejszych prawników w naszej historii, jest faktem.
Przykłady jego znakomitych występów w sądzie.
1. Zdjąłem buty!
Broni mężczyzny oskarżonego o gwałt przez prostytutkę i stara się uzyskać od niego w sądzie znaczną kwotę za wyrządzoną mu krzywdę. Stan faktyczny sprawy: Powódka twierdzi, że pozwany zwabił ją do pokoju hotelowego i tam zgwałcił. Mężczyzna oświadcza, że ​​wszystko odbyło się zgodnie z umową. Ostatnie słowo należy do Plevako.
„Panowie przysięgli” – deklaruje. „Jeżeli skazacie moją klientkę na karę grzywny, to proszę o odliczenie od tej kwoty kosztów prania pościeli, którą powódka zabrudziła butami.”
Prostytutka zrywa się i krzyczy: „To nieprawda! Zdjęłam buty!!!”
Na sali słychać śmiech. Oskarżony zostaje uniewinniony.
2. „15 lat niesłusznych wyrzutów”
Pewnego dnia Plevako otrzymał sprawę dotyczącą zamordowania swojej kobiety przez mężczyznę. Plevako jak zwykle przyszła na rozprawę, spokojna i pewna sukcesu, bez żadnych dokumentów ani ściągawek. I tak, gdy przyszła kolej na obronę, Plevako wstał i powiedział:

Hałas na korytarzu zaczął ucichać. Pluć ponownie:
- Panowie przysięgli!
Na sali zapadła martwa cisza. Prawnik ponownie:
- Panowie przysięgli!
Na sali rozległ się lekki szelest, ale przemówienie się nie rozpoczęło. Ponownie:
- Panowie przysięgli!
Tu na sali rozległ się ryk niezadowolonego tłumu, który czekał na długo wyczekiwany spektakl. I znowu Plevako:
- Panowie przysięgli!
W tym momencie publiczność eksplodowała oburzeniem, odbierając wszystko jako kpinę z szanowanej publiczności. I znowu z podium:
- Panowie przysięgli!
Zaczęło się coś niewyobrażalnego. Sala ryknęła wraz z sędzią, prokuratorem i asesorami. I wreszcie Plevako podniósł rękę, wzywając ludzi do uspokojenia się.
- No cóż, panowie, nie wytrzymaliście nawet 15 minut mojego eksperymentu. Jak to było, że ten nieszczęsny mężczyzna przez 15 lat wysłuchiwał niesłusznych wyrzutów i zirytowanego dokuczania swojej zrzędliwej kobiecie z powodu każdej nieistotnej drobnostki?!
Publiczność zamarła, po czym wybuchła zachwyconym aplauzem.
Mężczyzna został uniewinniony.
3. 20 minut
Bardzo znana jest obrona prawnika F.N. Plevako w sprawie właścicielki małego sklepu, półpiśmiennej kobiety, która naruszyła zasady dotyczące godzin handlu i zamknęła sklep 20 minut później niż oczekiwano, w przeddzień jakiegoś święta religijnego. Rozprawa sądowa w jej sprawie została wyznaczona na godzinę 10:00. Sąd opuścił rozprawę z 10-minutowym opóźnieniem. Obecni byli wszyscy, z wyjątkiem obrońcy – Plevako. Przewodniczący sądu nakazał odnalezienie Plevako. Około 10 minut później Plevako powoli wszedł do sali, spokojnie usiadł w miejscu ochrony i otworzył swoją teczkę. Prezes sądu upomniał go za spóźnienie. Następnie Plevako wyciągnął zegarek, spojrzał na niego i stwierdził, że na jego zegarku jest dopiero pięć minut po dziesiątej. Przewodniczący zwrócił mu uwagę, że na zegarze ściennym jest już 20 minut po dziesiątej. Plevako zapytał przewodniczącego: „Która jest godzina na pańskiej zmianie, Wasza Ekscelencjo?” Przewodniczący spojrzał i odpowiedział:
- O moich piętnaście minut po dziesiątej. Plevako zwrócił się do prokuratora:
- A co z pana zegarkiem, panie prokuratorze?
Prokurator, najwyraźniej chcąc narobić kłopotów obrońcy, odpowiedział ze złośliwym uśmiechem:
- Na moim zegarku jest już dwadzieścia pięć minut po dziesiątej.
Nie mógł wiedzieć, jaką pułapkę zastawił na niego Plevako i jak bardzo on, prokurator, pomógł obronie.
Dochodzenie sądowe zakończyło się bardzo szybko. Świadkowie potwierdzili, że oskarżony zamknął sklep z 20-minutowym opóźnieniem. Prokurator wniósł o uznanie oskarżonego za winnego. Głos oddano Plevako. Przemówienie trwało dwie minuty. On zadeklarował:
- Oskarżony spóźnił się naprawdę 20 minut. Ale panowie przysięgli, ona jest starą kobietą, niepiśmienną i nie znającą się na zegarkach. Ty i ja jesteśmy ludźmi wykształconymi i inteligentnymi. Jak leci z Waszymi zegarkami? Kiedy zegar ścienny wskazuje 20 minut, Pan Przewodniczący ma 15 minut, a zegar Pan Prokurator ma 25 minut. Oczywiście najbardziej niezawodny zegarek należy do Pana Prokuratora. Mój zegarek spóźnił się o 20 minut, więc spóźniłem się 20 minut. A mój zegarek zawsze uważałem za bardzo dokładny, bo mam złoty zegarek Mosera.
Skoro więc Pan Przewodniczący według zegarka prokuratora otworzył rozprawę z 15-minutowym opóźnieniem, a obrońca przybył 20 minut później, to jak można żądać, aby niepiśmienna handlarka miała lepszy zegarek i lepsze rozeznanie w czasie niż prokurator i ja?
Ława przysięgłych naradzała się przez minutę i uniewinniła oskarżonego.
4. Znak.
Do wielkiego rosyjskiego prawnika F.N. Plevako słynie z częstego wykorzystywania religijnych nastrojów jurorów w interesie klientów. Któregoś razu przemawiając w wojewódzkim sądzie rejonowym zgodził się z dzwonnikiem miejscowego kościoła, że ​​ze szczególną dokładnością zacznie bić ewangelię na mszę.
Przemówienie słynnego prawnika trwało kilka godzin, a na koniec F.N. Plevako wykrzyknął: Jeśli mój klient jest niewinny, Pan da na to znak!
I wtedy zadzwoniły dzwony. Jury przeżegnało się. Spotkanie trwało kilka minut, a brygadzista ogłosił wyrok uniewinniający.

Opracowano kilka technik, które mają pomóc menedżerom (głównie w przypadku grup interaktywnych i nominalnych). Przyjmuje rolę wątpiącego w założenia i opinie wyrażane przez członków grupy "Adwokat diabła", którego głównym zadaniem jest zachęcenie jego uczestników do ponownego przemyślenia podejścia do problemu, porzucenia przedwczesnego konsensusu lub nieuzasadnionych założeń. Zinstytucjonalizowani adwokaci diabła zmuszają menedżerów i innych pracowników do sprawdzania i wyjaśniania ryzyka związanego z każdą opcją decyzyjną 20 .

To podejście jest podobne do innego, tzw ochrona multiplikatywna , gdy w podejmowanie decyzji zaangażowanych jest kilku „zwolenników” różnych opcji. Opinii mniejszości i niepopularnych punktów widzenia powinni bronić najbardziej wpływowi pracownicy, którzy tak naprawdę zabierają głos na spotkaniach grupowych.

metoda burza mózgów Stosowany jest z reguły w grupach interaktywnych, których uczestnicy spontanicznie generują pomysły mające na celu rozwiązanie problemów. Głównym celem burzy mózgów jest stworzenie najkorzystniejszego środowiska dla kreatywnych rozwiązań. Udział w burzy mózgów zachęca pracowników do wymyślania dowolnych, najbardziej niewiarygodnych i oczywiście niemożliwych rozwiązań. Niedozwolone są krytyczne uwagi kierowane pod ich adresem. Menedżerowie muszą głośno wyrażać wszystkie swoje myśli; Dyskusja toczy się w wolnym tempie. Im nowszy i bardziej nieoczekiwany pomysł, tym lepiej. Celem burzy mózgów jest zwiększenie swobody i elastyczności myślenia. Z reguły zaczyna się „burza”: „rozgrzewka”, podczas której omawiane są podstawowe pojęcia; następnie następuje swobodny etap generowania pomysłów; Proces kończy się oceną propozycji wykonalnych.

Adwokat diabła to metoda stosowana w procesie decyzyjnym, gdy jeden z uczestników dyskusji zachęca innych do przemyślenia swojego podejścia do problemu, do porzucenia przedwczesnego konsensusu lub nieuzasadnionych założeń.

Adwokat diabła – termin ukuty w prawie brytyjskim – to imię i nazwisko osoby, która w sporze bierze na siebie odpowiedzialność za obronę stanowiska, które jest oczywiście błędne (z obiektywnego lub moralnego punktu widzenia), tak aby obecni mogli docenić wszystkie subtelności sytuacji

Adwokat diabła (łac. advocatus diaboli) to nieoficjalny tytuł stanowiska instytucji kanonizacyjnej Kościoła katolickiego. Oficjalnie stanowisko to nazywano wzmacniającym wiarę (łac. promotor fidei). Został wprowadzony w 1587 r. przez papieża Sykstusa V i oficjalnie zniesiony w 1983 r. przez Jana Pawła II.

Przed kanonizacją zmarłego Kościół katolicki wyznaczał adwokata diabła, który miał przedstawić argumenty przeciwko temu, dlaczego dana osoba nie powinna zostać kanonizowana.

Zadaniem adwokata diabła było zebranie wszelkich możliwych argumentów, które mogłyby uniemożliwić kanonizację lub beatyfikację sprawiedliwych, co mogło nastąpić jedynie w przypadku, gdy umacniający wiarę nie znalazł argumentów o dostatecznej wadze, aby unieważnić procedurę. Do 1983 r. żaden akt kanonizacji lub beatyfikacji nie mógł być uznany za legalny, jeśli podczas tego aktu nie był obecny adwokat diabła.

"Adwokat diabła". Istnieje wiele podejść, które umożliwiają grupowe podejmowanie decyzji na różne sposoby. Pierwszą z nich, najpowszechniejszą w zachodniej praktyce zarządzania, jest metoda podejmowania decyzji zarządczych zwana „adwokatem diabła”. Należy zaznaczyć, że metoda ta nie jest powszechnie stosowana w krajowej praktyce zarządzania, mimo że w pełni odpowiada specyfice zarządzania krajowego i może być z powodzeniem stosowana w organizacjach niemal każdego typu.

Rolę wątpienia w założenia i opinie wyrażane przez członków grupy pełni „adwokat diabła”, którego głównym zadaniem jest nakłonienie jej uczestników do ponownego przemyślenia podejścia do problemu, porzucenia przedwczesnego konsensusu lub nieuzasadnionych założeń. Zinstytucjonalizowani adwokaci diabła zmuszają menedżerów i innych pracowników do sprawdzania i wyjaśniania ryzyka związanego z każdą opcją decyzyjną. Podejście to nazywa się obroną multiplikatywną, tj. gdy w podejmowanie decyzji zaangażowanych jest kilku „prawników” reprezentujących różne opcje. Opinii mniejszości i niepopularnych punktów widzenia powinni bronić najbardziej wpływowi pracownicy, którzy tak naprawdę zabierają głos na spotkaniach grupowych. Wiadomo, że właśnie taką metodę stosował były prezydent USA George W. Bush. Uchwalenie w 1999 r. szeregu ustaw dotyczących ochrony środowiska, które wiązało się z wieloetapowymi debatami w Białym Domu, których celem było wsparcie Prezydenta, stało się tematem podręczników. Od czasu do czasu, gdy George Bush zadawał przedstawicielom partii pytania krzyżowe, dyskusja groziła przekształceniem się w walkę wręcz. Jednak w wyniku debaty podjęto decyzję opartą na przekonujących argumentach i świadomości możliwych konsekwencji.

Adwokat diabła to proces, w którym alternatywa jest rozpatrywana z dwóch przeciwstawnych punktów, z których jeden postrzega daną opcję pozytywnie, drugi negatywnie.

Bibliografia.

1. OS Vikhansky. "Zarządzanie strategiczne". wyd. Ekonomista 2009
2. V.V. Łukaszewicz. „Podstawy zarządzania w handlu”. M., Ekonomia,
2007
3. V.R.Vesnin. „Zarządzanie dla każdego” M. Prawnik. 2007
4. Robert N. Hoyt. „Podstawy zarządzania finansami. M.” Delo LTD.,
2005
5. A.Ya.Kibanov, D.K.Zakharov „Organizacja zarządzania personelem w
przedsiębiorstwo” M., Państwowa Akademia Rolnicza, 2010.

Używając techniki adwokata diabła opracowanej przez Marvina Goldfrieda ( Goldfried, Linehan i Smith, 1978) terapeuta przedstawia pacjentowi niezwykle kontrowersyjne stwierdzenie, pyta go, czy wierzy w to stwierdzenie; pełni wówczas rolę „adwokata diabła”, z całych sił przeciwstawiając się próbom obalenia tego twierdzenia przez pacjenta. Terapeuta stawia tezę, aby wydobyć od pacjenta antytezę i poprzez dyskusję dochodzi do syntezy. Wysoce kontrowersyjna wypowiedź prezentowana przez terapeutę musi odnosić się do dysfunkcyjnej idei wyrażanej przez pacjenta lub problematycznych zasad przez niego stosowanych. Technika ta najlepiej nadaje się do przeciwdziałania nowym, kontrastującym wzorom. Strategia ta przypomina użycie paradoksu, gdzie terapeuta przesuwa się do dysfunkcjonalnego bieguna kontinuum, powodując w ten sposób, że pacjent przesuwa się do przeciwnego, funkcjonalnego bieguna.

Technika adwokata diabła jest zawsze stosowana podczas pierwszych kilku sesji, aby zapewnić utrzymanie zaangażowania pacjenta w zmianę. Terapeuta sprzeciwia się zmianom i trzymaniu się terapii, ponieważ zmiana jest bolesna i wymaga dużego wysiłku; Idealnie byłoby, gdyby pacjent zajął diametralnie przeciwne stanowisko i argumentował za potrzebą zmiany i leczenia. Zastosowanie tej strategii zostało omówione bardziej szczegółowo w rozdziale 10.

Kolejnym przykładem omawianej strategii adwokata diabła jest podejście dyskusyjne, często stosowane w restrukturyzacji poznawczej. Tezą może być przekonanie irracjonalne – na przykład zaproponowane przez Alberta Ellisa ( Ellisa, 1962): „Wszyscy ludzie powinni mnie kochać, a jeśli choć jedna osoba mnie nie kocha, to moje życie nie ma sensu” lub: „Jeśli z jakiegokolwiek powodu obrazę drugą osobę, będzie to nieodwracalna katastrofa”. Terapeuta broni fałszywego przekonania, jednocześnie badając, dlaczego pacjent się z nim nie zgadza. Przykładowo terapeuta może wykorzystać ostatnie z tych stwierdzeń, aby powiedzieć pacjentowi, że musi zmienić swoje zachowanie tak, aby spełniało oczekiwania innych i było przez nich akceptowane, nawet jeśli zachowanie pacjenta jest w pełni właściwe i uzasadnione (np. pacjent nie chce jechać szybciej lub nie chce brać udziału w oszustwie). Terapeuta może przeciwstawić się sugestiom pacjenta, wyolbrzymiając swoje zwykłe stanowisko, aż do momentu, gdy niespójność z pierwotnymi przekonaniami pacjenta stanie się dla niego oczywista.

Ta technika ma pewne wymagania. Po pierwsze, terapeuta musi być wrażliwy na obecne dysfunkcjonalne zasady i ogólne uniwersalne przekonania. Po drugie, terapeuta musi stworzyć przekonujący obraz własnej bezpośredniości i raczej naiwnego stylu ekspresji. Po trzecie, bardzo pomocne są nieco nietypowe, ale dość logiczne odpowiedzi na argumenty każdego pacjenta. Po czwarte, stanowisko terapeuty musi być na tyle uzasadnione, aby wydawało się pacjentowi „prawdziwe”, ale jednocześnie na tyle przemyślane, aby wywołać sprzeciw ze strony pacjenta. Idealna będzie pozycja, która jednocześnie uzna zaangażowanie pacjenta w określoną ideę i zaprzeczy jej znaczeniu. Wymaga to również pewnej łatwości i umiejętności dyskretnej zmiany argumentów. Wreszcie, terapeuta musi zrozumieć, kiedy należy zachować powagę, a kiedy zmienić argument na humorystyczny.

Rozszerzenie"

„Przedłużanie” to postawa terapeuty wobec pacjenta, gdy traktuje on pacjenta poważniej niż siebie. Jeśli pacjent powie coś, żeby wywołać określone wrażenie, albo wyrazi skrajne emocje, by wywołać drobne zmiany w otoczeniu, terapeuta wszystko traktuje dosłownie. Technika ta jest emocjonalnym odpowiednikiem opisanej powyżej strategii adwokata diabła.

Na przykład pacjent może złożyć oświadczenie na temat wpływu lub konsekwencji konkretnego wydarzenia lub problemu na jego życie („Jeśli nie zgodzisz się na dalszą terapię, zabiję się”). Terapeuta najpierw traktuje dosłownie wypowiedź pacjenta na temat konsekwencji problemu, następnie reaguje na dotkliwość tych konsekwencji („popełnię samobójstwo”) niezależnie od faktycznego związku tych konsekwencji ze zdarzeniem lub problemem wskazanym przez pacjenta (tzw. odmowa terapeuty wyrażenia zgody na dodatkową sesję psychoterapeutyczną). Terapeuta mówi: „Musimy natychmiast coś zrobić, jeśli sytuacja jest tak poważna, że ​​naprawdę można się zabić. A co z hospitalizacją? Być może potrzebujesz leczenia szpitalnego. Jak możesz rozmawiać o tak drobnych rzeczach, jak planowanie sesji terapeutycznych, gdy twoje życie jest zagrożone? Najpierw należy wyeliminować to niebezpieczeństwo. Jak zamierzasz popełnić samobójstwo? Poważne podejście terapeuty do wypowiedzi pacjenta wcale nie jest tym, czego ten ostatni szuka. Pacjent oczekuje, że terapeuta poważnie potraktuje to, co mu przedstawia. problem Lub wydarzenie dlatego często wyolbrzymia ich znaczenie. Terapeuta traktuje je wyłącznie poważnie konsekwencje i „przedłuża” je, nalegając na rozważenie konsekwencji do czasu znalezienia sposobu na ich rozwiązanie.

Umiejętnie zastosowana strategia ta pomaga pacjentowi zrozumieć, że wyolbrzymia wagę konsekwencji. Kiedy tak się dzieje („OK. Może przesadziłem. Nie zamierzam popełnić samobójstwa”), terapeuta musi przejść na inne stanowisko – poważnie podejść do problemu lub zdarzenia. Należy wzmocnić niechęć pacjenta do wyolbrzymiania emocjonalnych konsekwencji problemu. Strategia ta niewłaściwie zastosowana może stać się przykrywką dla terapeuty, który nie jest w stanie właściwie dostrzec naprawdę poważnych problemów pacjenta. Najlepiej zastosować tę technikę, gdy pacjent nie oczekuje, że terapeuta potraktuje go poważnie lub gdy eskalacja kryzysu lub konsekwencji emocjonalnych utrzymuje się ze względu na prowokujący wpływ na otoczenie. Technika ta może być szczególnie skuteczna, jeśli terapeuta czuje się manipulowany. Technika ta charakteryzuje się normalizacją zarówno zachowania pacjenta, jak i uczuć terapeuty, eliminując chęć ataku na pacjenta. Strategia ta, stosowana umiejętnie, daje bardzo dobre rezultaty.

Termin „rozszerzenie” opisujący tę technikę został zapożyczony z Aikido, japońskiego systemu sztuk walki. Wojownik pozwala ruchowi przeciwnika dojść do naturalnego zakończenia, a następnie wydłuża końcowy moment ruchu nieco dalej niż normalnie; w tym przypadku wróg traci równowagę i staje się bezbronny. „Przedłużenie” zawsze poprzedza „fuzja”, co w Aikido oznacza ruch wojownika w tym samym kierunku, w którym przepływ energii przeciwnika ( Saposnek, 1980). Na przykład pacjent mówi terapeucie: „Jeśli nie zrobisz tego, czego chcę, terapia mi nie pomoże” (strajk przeciwnika). Terapeuta odpowiada: „Jeśli terapia nie może ci pomóc (fuzja), musimy coś zrobić (naturalne uzupełnienie ruchu). Może nie jestem dla Ciebie odpowiedni i potrzebujesz innego terapeuty? To bardzo poważna sprawa” („rozszerzenie”). Wszystkie aspekty opisanej powyżej strategii „adwokata diabła” (koncentracja na przesadnych konsekwencjach, udawana naiwność, nietypowe, ale logiczne reakcje, reakcje terapeuty, które wydają się całkiem „prawdziwe”, ale jednocześnie są na tyle wyraziste, że pomagają pacjentowi zrozumieć nieadekwatność własnej pozycji; łatwość i dyskretna modyfikacja pozycji terapeuty) są w tej sytuacji równie ważne.