Стили проведения изменений. Стратегические изменения в организации: типы, стили проведения изменений

Большое влияние на то, в какой мере руководству удается устранить сопротивление изменению, оказывает стиль проведения изменения. Руководитель может быть жестким и непреклонным при устранении сопротивления, а может проявлять гибкость. Считается, что автократический стиль может быть полезен только в очень специфических ситуациях, требующих немедленного устранения сопротивления при проведении очень важных изменений. В большинстве случаев более приемлем стиль, при котором руководство уменьшает сопротивление изменениям за счет привлечения на свою сторону тех, кто изначально противился им. Очень успешным в этом плане является партисипативный стиль руководства, при котором к решению вопросов проведения изменений привлекаются многие члены организации.

При разрешении конфликтов, которые могут возникать в организации во время проведения изменения, менеджеры могут использовать различные стили руководства:

Конкурентный стиль, делающий упор на силу, базирующийся на настойчивости, утверждении своих прав, исходящий из того, что разрешение конфликта предполагает наличие победителя и побежденного;

Стиль самоустранения, проявляющийся в том, что руководство демонстрирует низкую настойчивость и в то же время не стремится к поиску путей сотрудничества с несогласными членами организации;

Стиль компромисса, предполагающий умеренное настаивание руководства на выполнении его подходов к разрешению конфликта и одновременное умеренное стремление руководства к кооперации с теми, кто сопротивляется;

Стиль приспособления, выражающийся в стремлении руководства установить сотрудничество в разрешении конфликта при одновременном слабом настаивании на принятии выработанных им решений;

Стиль сотрудничества, характеризующийся тем, что руководство стремится как к тому, чтобы реализовать свои подходы к проведению изменения, так и к тому, чтобы установить отношения кооперации с несогласными членами организации.

Невозможно однозначно утверждать, что какой-то из названных пяти стилей более приемлем для разрешения конфликтов, а какой-то - менее. Все зависит от ситуации, от того, какое проводится изменение, какие решаются задачи и какие силы оказывают сопротивление. Важно также учитывать характер конфликта. Совершенно неверно считать, что конфликты всегда имеют только негативный, разрушительный характер. Любой конфликт заключает в себе как негативное, так и позитивное начало. Если доминирует негативное начало, то конфликт носит разрушительный характер, и в этом случае применим любой стиль, который в состоянии эффективно предотвратить разрушительные последствия конфликта. Если же конфликт приводит к позитивным результатам, таким, например, как выведение людей из безразличного состояния, создание новых коммуникационных каналов или повышение уровня осведомленности членов организации о происходящих в ней процессах, то важно использовать такой стиль разрешения конфликтов, который способствовал бы возникновению как можно более широкого спектра положительных результатов изменения.

Проведение изменения должно завершаться установлением нового статус-кво в организации. Очень важно не только устранить сопротивление изменению, но и добиться того, чтобы новое положение дел оказалось не просто формально установленным, а было принято членами организации и стало реальностью. Поэтому руководство не должно заблуждаться и путать реальность с формально установленными новыми структурами или нормами отношений. Если действия по проведению изменения не привели к возникновению нового устойчивого статус-кво, то значит, изменение нельзя считать завершенным и следует продолжать работу по его проведению до тех пор, пока по-настоящему в организации не произойдет замена старого положения на новое.

Большое влияние на то, в какой мере руководству удается устранить сопротивление изменению, оказывает стиль проведения изменения. Руководитель может быть жестким и непреклонным при устранении сопротивления, а может проявлять гибкость. Считается, что автократический стиль может быть полезен только в очень специфических ситуациях, требующих немедленного устранения сопротивления при проведении очень важных изменений. В большинстве случаев более приемлем стиль, при котором руководство уменьшает сопротивление изменениям за счет привлечения на свою сторону тех, кто изначально противился им. Очень успешным в этом плане является партисипативный стиль руководства, при котором к решению вопросов проведения изменений привлекаются многие члены организации.

При разрешении к о н ф л и к т о в, которые могут возникать в организации во время проведения изменения, менеджеры могут использовать различные стили руководства:

конкурентный стиль, делающий упор на силу, базирующийся на настойчивости, утверждении своих прав, исходящий из того, что разрешение конфликта предполагает наличие победителя и побежденного;

Стиль самоустранения , проявляющийся в том, что руководство демонстрирует низкую настойчивость и в то же время не стремится к поиску путей сотрудничества с несогласными членами организации;

Стиль компромисса , предполагающий умеренное настаивание руководства на выполнении его подходов к разрешению конфликта и одновременное умеренное стремление руководства к кооперации с теми, кто сопротивляется;

Стиль приспособления , выражающийся в стремлении руководства установить сотрудничество в разрешении конфликта при одновременном слабом настаивании на принятии выработанных им решений;

Стиль сотрудничества , характеризующийся тем, что руководство стремится как к тому, чтобы реализовать свои подходы к проведению изменения, так и к тому, чтобы установить отношения кооперации с несогласными членами организации.

Невозможно однозначно утверждать, что какой-то из названных пяти стилей более приемлем для разрешения конфликтов, а какой-то - менее. Все зависит от ситуации, от того, какое проводится изменение, какие решаются задачи и какие силы оказывают сопротивление. Важно также учитывать характер конфликта. Совершенно неверно считать, что конфликты всегда имеют только негативный, разрушительный характер. Любой конфликт заключает в себе как негативное, так и позитивное начало. Если доминирует негативное начало, то конфликт носит разрушительный характер, и в этом случае применим любой стиль, который в состоянии эффективно предотвратить разрушительные последствия конфликта. Если же конфликт приводит к позитивным результатам, таким, например, как выведение людей из безразличного состояния, создание новых коммуникационных каналов или повышение уровня осведомленности членов организации о происходящих в ней процессах, то важно использовать такой стиль разрешения конфликтов, который способствовал бы возникновению как можно более широкого спектра положительных результатов изменения.

Проведение изменения должно завершаться установлением нового статус-кво в организации. Очень важно не только устранить сопротивление изменению, но и добиться того, чтобы новое положение дел оказалось не просто формально установленным, а было принято членами организации и стало реальностью. Поэтому руководство не должно заблуждаться и путать реальность с формально установленными новыми структурами или нормами отношений. Если действия по проведению изменения не привели к возникновению нового устойчивого статус-кво, то значит, изменение нельзя считать завершенным и следует продолжать работу по его проведению до тех пор, пока по-настоящему в организации не произойдет замена старого положения на новое.

Стратегии изменений.

Стратегия изменения должна :

· обеспечивать способ достижения этих изменений.

Выделяют следующие типы стратегий :

· стратегия силы (принуждения);

· эмпирическая (рациональная) стратегия;

· нормативная (перевоспитательная) стратегия;

· фасилитативная стратегия.

Стратегия силы предусматривает использование руководителями своего служебного положения с целью принудить служащих принимать изменения. Эта стратегия основана на использовании зависимости служащих и резком ограничении прав лиц, оказывающих сопротивление, на самоопределœение.

Эмпирическая (рациональная) стратегия предполагает использование разумных аргументов для убеждения работников в целœесообразности и полезности изменений. Эта стратегия направлена на формирование новых позитивных мнений относительно изменений.

Нормативная стратегия апеллирует к понятиям о нормах и ценностях, существующих в организации. При использовании этой стратегии стараются изменить существующие нормы и ценности, поведенческие тенденции. Она обращена к личности служащего, его самоуважению.

Фасилитативная стратегия предполагает создание условий для осуществления изменений посредством материальных и других возможностей. Поддержав изменения, работник будет извлекать выгоду.

Выделяют пять стилей изменений:

· конкурентный;

· стиль самоустранения;

· стиль компромисса;

· стиль приспособления;

· стиль сотрудничества.

Конкурентный стиль – упор на силу, максимальную настойчивость, утверждение своих прав. Основная предпосылка – конфликт, предполагающий победителœей и побежденных.

Стиль самоустранения – руководство не проявляет настойчивости и не стремится к поиску путей сотрудничества с несогласными работниками.

Стиль компромисса – умеренная настойчивость руководства в реализации его подходов проведения изменений и умеренное стремление к кооперации с теми, кто сопротивляется.

Стиль приспособления – стремление руководства к установлению сотрудничества с работниками при слабой настойчивости в выполнении его варианта изменений.

Стиль сотрудничества – руководство стремится реализовать свои подходы к управлению изменениями, стараясь сотрудничать со всœеми членами организации.

В процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои задачи:

1. Высшему руководству – в виде пяти последовательных этапов:

1.1 Углубленное изучение состояния среды, целей, разработанных стратегий;

1.2 Должны принять решение по эффективному использованию имеющегося у фирмы ресурса. Разрабатываются специальные программы по использованию ресурса;

1.3 Принимают решение по поводу ОСУ, т.е. выясняется соответствует ли ОСУ принятой к реализации стратегии;

1.4 Проведение необходимых изменений в фирме, без которых невозможно приступить к реализации стратегии.

1.5 Проводит пересмотр плана к осуществлению стратегии в том случае, если этого требуют вновь возникшие обстоятельства.

Стратегические изменения.

Все изменения, которые нужно провести в результате внедрения стратегии, называются стратегическими изменениями.

Типы изменений:

1. Перестройка организации, предполагает фундаментальное изменение организации, затрагивающее ее миссию и организационную культуру.

Этот тип изменения проводится тогда, когда организация меняет свою отрасль, соответственно меняется ее продукт и место на рынке;

2. Радикальные преобразования, проводятся тогда, когда организация не меняет отрасли, но при этом в ней происходят радикальные изменения, вызванные ее слиянием в аналогичной организацией;

3. Умеренное преобразование. Осуществляется тогда, когда организация выходит с новым продуктом на рынок и пытается привлечь на него покупателей;

4. Обычное изменение, связано с проведением преобразований в маркетинге, с целью поддержания интереса к продукту организации;

5. Неизменяемое функционирование организации, бывает тогда, когда она постоянно реализует одну и ту же стратегию.

Методы и стили проведения изменений.

Проведение стратегических изменений в организации сложный процесс, так как всякое изменение встречает сопротивление и причины могут быть различными (см. табл.1).

С целью успешного проведения изменения необходимо выяснить причины сопротивления изменениям и выявить сторонников и противников этого процесса.

Существует матрица «Изменения – сопротивления»

Методы преодоления сопротивления изменениям.

Стили проведения изменений.

В большинстве случаев более эффективным стилем является тот, при котором руководство снижает сопротивление изменениям и привлекает на свою сторону тех, кто изначально был против изменений. Очень эффективным в этом плане является партисипативный стиль руководства, при котором к решению вопросов проведения изменений привлекаются многие работники предприятия.

При разрешении конфликтов, связанных с внедрением изменений используют следующие стили руководства:

1. Конкурентный, т.е. разрешение конфликта предполагает наличие победителя и побежденного. Упор делается на силу, которая базируется на настойчивости, утверждении своих прав;

2. Самоустранение, проявляется в том, что руководство демонстрирует низкую настойчивость и в то же время не стремится к поиску путей сотрудничества с несогласными членами организации;

3. Стиль компромисса – предполагает умеренную настойчивость руководства на выполнении его подходов к разрешению конфликта и одновременное умеренное стремление руководства к объединению или кооперации с противниками;

4. Приспособление – выражается в стремлении установить сотрудничество в разрешении конфликта при одновременном слабом настаивании на принятии выбранных им решений;

5. Стиль сотрудничества Характеризуется тем, что руководство стремится к тому, чтобы реализовать свои подходы к проведению изменений так и к тому, чтобы установить отношения кооперации с несогласными членами организации.

Выбор стиля управления зависит от конкретных ситуаций, от того, какие проводятся изменения, какие решаются задачи, какие силы оказывают сопротивление, какой характер имеет конфликт.

Большое влияние на то, в какой мере руководству удается устранить сопротивление изменению, оказывает стиль проведения изменения. Руководитель может быть жестким и непреклонным при устранении сопротивления, а может проявлять гибкость. Считается, что автократический стиль может быть полезен только в очень специфических ситуациях, требующих немедленного устранения сопротивления при проведении очень важных изменений. В большинстве случаев более приемлем стиль, при котором руководство уменьшает сопротивление изменениям за счет привлечения на свою сторону тех, кто изначально противился им. Очень успешным в этом плане является партисипативный стиль руководства, при котором к решению вопросов проведения изменений привлекаются многие члены организации.

При разрешении конфликтов, которые могут возникать в организации во время проведения изменения, менеджеры могут использовать различные стили руководства:

• конкурентный стиль, делающий упор на силу, базирующийся на настойчивости, утверждении своих прав, исходящий из того, что разрешение конфликта предполагает наличие победителя и побежденного;
• стиль самоустранения, проявляющийся в том, что руководство демонстрирует низкую настойчивость и в то же время не стремится к поиску путей сотрудничества с несогласными членами организации;
• стиль компромисса, предполагающий умеренное настаивание руководства на выполнении его подходов к разрешению конфликта и одновременное умеренное стремление руководства к кооперации с теми, кто сопротивляется;
• стиль приспособления, выражающийся в стремлении руководства установить сотрудничество в разрешении конфликта при одновременном слабом настаивании на принятии выработанных им решений;
• стиль сотрудничества, характеризующийся тем, что руководство стремится как к тому, чтобы реализовать свои подходы к проведению изменения, так и к тому, чтобы установить отношения кооперации с несогласными членами организации.

Невозможно однозначно утверждать, что какой-то из названных пяти стилей более приемлем для разрешения конфликтов, а какой-то - менее. Все зависит от ситуации, от того, какое проводится изменение, какие решаются задачи и какие силы оказывают сопротивление. Важно также учитывать характер конфликта. Совершенно неверно считать, что конфликты всегда имеют только негативный, разрушительный характер. Любой конфликт заключает в себе как негативное, так и позитивное начало. Если доминирует негативное начало, то конфликт носит разрушительный характер, и в этом случае применим любой стиль, который в состоянии эффективно предотвратить разрушительные последствия конфликта. Если же конфликт приводит к позитивным результатам, таким, например, как выведение людей из безразличного состояния, создание новых коммуникационных каналов или повышение уровня осведомленности членов организации о происходящих в ней процессах, то важно использовать такой стиль разрешения конфликтов, который способствовал бы возникновению как можно более широкого спектра положительных результатов изменения.

Проведение изменения должно завершаться установлением нового статус-кво в организации. Очень важно не только устранить сопротивление изменению, но и добиться того, чтобы новое положение дел оказалось не просто формально установленным, а было принято членами организации и стало реальностью. Поэтому руководство не должно заблуждаться и путать реальность с формально установленными новыми структурами или нормами отношений. Если действия по проведению изменения не привели к возникновению нового устойчивого статус-кво, то значит, изменение нельзя считать завершенным и следует продолжать работу по его проведению до тех пор, пока по-настоящему в организации не произойдет замена старого положения на новое.