Способы повышения творческого спектра в процессе принятия решений. Способы повышения творческого спектра в процессе принятия решений Негативная и позитивная информация

Нет у меня доверия к юристам. Кто такой юрист, прокурор, судья? Главные апологеты Системы, вынужденные заниматься софистикой ради лжи и торжества цинизма! Нет, они не за справедливость и правду борются - они выступают в интересах своих хозяев-нанимателей. Могут возразить: как же так, ведь есть порядочные, идейные юристы, которые ведут неравный бой с коррупцией и беззаконием чиновников? А для придания тяжести доводам - приведут пример «бессребреника» Навального с его проектами «РосПил», «РосЯма» и др.

Юристы поднялись после Великой французской революции, когда ими был сформулирован новый мировоззренческий концепт - секуляризм, пришедший на смену монархическому традиционализму, основанный на клерикализме католической церкви.

Юристы выработали новые правила игры, где главным регулятором всех сторон жизни стал основанный на общественном консенсусе общегражданский закон.

Источником власти объявлялось общество, которому был придан сакрально-мистический образ.

Пророком нового учения выступил Жан Жак Руссо. Немного позже «Кодекс Наполеона» стал основой для кодификации гражданского права для всей Европы и стал документальной основой триумфально шагающего либерализма, который сметал в своей уверенной поступи традиционную систему власти и идеологическую матрицу Старого света.

Вспомните фильм «Адвокат дьявола», где вся порочная сущность юридической корпорации была рельефно вскрыта и описана. Чего добивается адвокат зачастую? Оправдания для убийцы, насильника, афериста и мошенника. Причём любым путём, даже самым изощрённым. Обманом и ложью он пытается обелить своего подзащитного. К примеру, в США вся система зиждется на юридической платформе: юристы там диктуют дискурс.

Для этого создана возможность так называемой «юридической коллизии», когда существуют многочисленные вариации трактовки и правоприменения закона.

И всё в руках юристов. Значит и в их понимании закон не универсален - он может иметь то или иное обозначение, реализацию. Законы лёгкостью депутатской руки, с подачи их кураторов, могут изменяться в противоположном значении.

Один такой «умелец» вертеть законом, известный «сын юриста» Жириновский Владимир Вольфович, - яркий образчик циничности и беспринципности депутатско-юридического корпуса. Одни принимают от «имени народа» законы, а другие именем государства их воплощают в жизнь и ими же вершат судьбы. Человеческие законы сами по себе - профанация. Законы только от Бога, всё остальное - сор и пыль, которых разносит ветер истории. Один из афоризмов звучит так:

«Чем меньше в государстве законности, тем больше в нём юристов».

Система через этих своих агентов влияния вынуждена поддерживать иллюзию верховенства, придуманного ей же самой «права». Юристы должны вселять в народ эту идею: прав тот - у кого больше прав! То есть прав сильнейший - он пишет законы и диктует правила, которым все должны беспрекословно подчиняться.

Играть роль «адвоката дьявола» не грешно

С предвзятостью мнений можно бороться и с помощью метода «рассмотрим противоположную точку зрения». Сколько раз вам случалось попадать в ситуацию, когда вы были членом группы, которая должна выбрать план действий или позицию? Иногда в ходе обсуждения становится ясно, что все члены группы очертя голову устремились мыслями в одном направлении, к единодушному решению. Перед тем как его принять, один из членов группы высказывается в таком духе: «Подождите минуточку. Давайте я сыграю роль «адвоката дьявола» и выступлю в поддержку другой стороны». Затем этот человек оспаривает решение, которое всем казалось совершенно очевидным. И правда, процесс принятия решения замедляется. Возможно, группа по - новому взглянет на вопрос. Иногда высказывание вслух противоположной точки зрения помогает выявить проблемы, и группе приходится пересматривать свое первоначальное решение или даже вообще от него отказываться.

Иногда ваши собственные суждения могут также выиграть, если вы хотите и можете сыграть роль «адвоката дьявола» перед самим собой. Но вы должны быть особым «дьяволом». Одной самокритики мало; вам придется рассмотреть и представить себе возможность того, что истинным и правильным является мнение, противоположное вашему.

Это было продемонстрировано в исследовании, посвященном поиску когнитивных методов борьбы с необъективностью интерпретации, о которой мы говорили в главе 4 (Lord et al., 1984). В одной из экспериментальных групп была в точности повторена процедура исследования, рассмотренного нами ранее. Сторонники и противники применения смертной казни анализировали два исследования, в одном из которых подтверждалось, а в другом опровергалось утверждение о том, что применение смертной казни способствует снижению уровня преступности. Как и в оригинальном эксперименте, эта информация оказала на испытуемых любопытное влияние - произошла поляризация мнений испытуемых, т. е. они разделились на два лагеря с резко противоположными убеждениями. Несмотря на то что они анализировали одни и те же данные, из которых трудно было сделать определенные выводы, сторонники смертной казни становились еще более яростными сторонниками, в то время как противники начинали еще сильнее возражать против ее применения. Люди избирательно принимали факты того исследования, с которым они были заранее согласны. В двух других группах исследователи пытались «корректировать» эту предвзятость, давая испытуемым особые инструкции. В инструкции, предназначенной для того, чтобы сделать испытуемых непредубежденными, их просили «быть как можно более объективными и непредвзятыми» и, как судьи или присяжные, «взвешивать факты справедливо и беспристрастно». В другой инструкции, с помощью которой испытуемых хотели склонить к рассмотрению противоположной точки зрения, им объясняли, как может возникнуть предвзятая интерпретация, и просили их на каждом шаге рассуждений спрашивать себя о том, дали бы они такую же высокую или низкую оценку данному исследованию, если бы оно приводило к противоположным выводам.

Рис. 6.2. Рассмотрение противоположной точки зрения предотвращает поляризацию мнений После чтения одинаковой информации, не позволявшей сделать определенных выводов о влиянии применения смертной казни на снижение уровня преступности, сторонники и противники смертной казни, не получившие специальной инструкции быть непредвзятыми при рассмотрении данных, еще сильнее укреплялись в своем мнении. Поляризация мнений не произошла только у тех испытуемых, которые получили инструкцию «рассмотреть противоположную точку зрения». (Источник: Lord, Lepper, and Preston, 1984.)

Эти разные инструкции весьма по - разному повлияли на испытуемых, как видно из рис. 6.2. Выполнение инструкции, предназначенной для уменьшения предвзятости, совсем не повлияло на эффект поляризации. Однако выполнение инструкции, предназначенной для рассмотрения противоположной точки зрения, привело к исчезновению поляризации. Уверенность сторонников смертной казни в том, что ее применение приводит к снижению уровня преступности, не возросла, и их установки на целесообразность применения смертной казни не стали сильнее. Испытуемые, которые были противниками применения смертной казни, также не изменили своего мнения.

Почему же одна инструкция подействовала, а другая - нет? Похоже, что когда людей просят проявить осторожность и быть объективными, то у них просто появляется мотивация более тщательно обдумывать проблему. Однако более тщательное обдумывание приводит как раз к усилению внутренней склонности к последовательности, которая возникает вместе с появлением сложившегося мнения. Испытуемые, получившие инструкцию быть непредвзятыми, верили, что они мыслят объективно; но на самом деле они просто не знали о том, как обычно работает ум человека, у которого уже есть мнение, т. е. в данном случае - их ум. И правда, кто из нас когда - либо считал, что сам он мыслит предвзято - разве не «они» всегда бывают необъективными? Испытуемые, которых просили рассмотреть противоположную точку зрения, находились в таком же неведении о присущей уму предвзятости. Однако, следуя инструкции, эти испытуемые генерировали возможности, которые никогда не были бы ими рассмотрены, если бы они мыслили «обычным способом». Поскольку благодаря инструкции эти мысли и идеи пришли им в голову, то они оказывали влияние на мышление и оценки. Главный шаг заключался в том, чтобы сделать противоположную точку зрения заметной и значимой для людей.

Изучая рис. 6.2, вы можете подумать, что победа, которая с помощью рассмотрения противоположной точки зрения одержана над предвзятостью интерпретации, является лишь частичной. Хотя не произошло поляризации мнений испытуемых, но они все - таки не склонились к более умеренным позициям. Это действительно так, но ведь и Рим был разрушен не за один день. Поляризация мнений является частью процесса «закалки» (hardening) установок и мнений, в результате которого они укореняются в умах еще глубже и становятся менее гибкими. С помощью метода рассмотрения противоположной точки зрения этот процесс удалось хотя бы остановить, если не повернуть вспять. В результате установки, может быть, еще удастся изменить, если представить веские доказательства в пользу противоположного мнения.

Задавая вопросы, можно довести людей до парадоксальных выводов

В главе 3 мы обсуждали, как люди могут постепенно поверить в собственные слова или поступки, к которым их незаметно подтолкнули силы, порожденные ситуацией. Мы видели, например, что можно так сформулировать вопросы анкеты, чтобы они подсказывали людям ответы о самих себе, которые порождают самоатрибуции, заставляющие людей видеть себя в ином свете. Аналогичная процедура с использованием наводящих вопросов может применяться для изменения социально - политических установок. Методика основана на эксплуатации общепринятого правила ведения беседы, которое предписывает отвечать на вопросы, а не оспаривать их (Grice, 1975). Если задавать должным образом поставленные вопросы, то, следуя упомяну-

Рис. 6.3. «Лучше или хуже?» Выразив в вопросе свою неуверенность, девочка по крайней мере не получит несомненно отрицательного ответа.

тому правилу, люди будут вынуждены обосновывать позиции, которые на самом деле противоположны их собственным мнениям.

В качестве примера рассмотрим случай, который произошел с Уилмой, придерживающейся довольно консервативных традиционных взглядов на тендерные роли. Однажды знакомая спросила ее: «Как ты думаешь, почему из женщин получаются лучшие начальники, чем из мужчин?» Если следовать правилу ведения разговора, то хотя бы часть ответа Уилмы должна быть посвящена объяснению факта, который вообще - то противоречит ее мнению: «На самом деле я не знаю, правда ли это вообще, но надо подумать. Ну, женщины все же лучше понимают потребности и чувства других людей, и им лучше удается поддерживать согласие в группах». Дав такой ответ, Уилма подтверждает содержавшееся в вопросе предположение о том, что женщины фактически лучше справляются с руководящими ролями. А после этого лишь один небольшой шаг отделяет ее от заключения о том, что она, в общем - то, не так уж и привержена традициям - или о том, что у нее, может быть, слишком крайние консервативные взгляды. Всего лишь немного изменилось самовосприятие плюс чуть - чуть самоубеждения. В ряде исследований найдены подтверждения того, что такая коварная процедура может эффективно применяться для изменения установок (Swann and Ely, 1984; Swann et al., 1988). Это хороший способ заставить человека рассматривать мнения, противоречащие его установкам, при этом «не запуская» когнитивных процессов, которые защищают установки. Постоянно применяя этот способ, можно постепенно подтачивать установки.

Однако описанная процедура обладает одним недостатком. Возможно, вы помните, что ясные, четко сформированные установки менее подвержены изменениям через процессы самоатрибуции. И уж конечно, метод наводящих вопросов не приведет к успеху, если человек глубоко уверен в правильности своей установки. Как вы помните, Уилма была «довольно консервативна». В отличие от нее, Конни абсолютно уверена в своих консервативных взглядах на роль женщины, и в результате она будет оспаривать наводящие вопросы, в которых содержится либеральная посылка. Если вы спросите ее, почему из женщин получаются лучшие начальники, она прямо заявит, что обычно ничего подобного не бывает. Если вы спросите ее, что ей больше всего нравится в «чувствительных мужчинах», она ответит: «Они знают, что я не соглашусь с ними встречаться, поэтому и не просят об этом». Так что же, чтобы изменить взгляды Конни, нам придется поискать другой метод? Или можно все - таки «подправить» их с помощью метода наводящих вопросов?

Ответ гласит: можно подправить. Именно так поступили Уильям Суонн и его коллеги (Swann et al., 1988), и в результате их социально - психологического «ремонта установок» родилась парадоксальная методика «сверхустановочного» наводящего вопроса. Методика основана на следующих рассуждениях: абсолютно уверенные в своих установках люди - такие, как Конни, - отказываются давать утвердительные ответы на любые вопросы, в которых подразумевается позиция, отличающаяся от их собственной точки зрения. Такой человек хочет, чтобы вы ясно поняли, каковы его взгляды (Swann, 1983). Он оспаривает даже те вопросы, в которых «заложена» его собственная установка, но в более крайнем варианте: например, если его собственная установка имеет оценку «7» по девятибалльной шкале, а полученное им сообщение - оценку «9». Как же он сопротивляется? Он спорит, выступая против крайней позиции. В этом случае абсолютно уверенного человека можно подтолкнуть к самоатрибуции более умеренной позиции по данному вопросу, чем та, которую он приписывал себе первоначально. Как ни парадоксально, но он изменит свою точку зрения в сторону, противоположную той, в которую его подталкивал вопрос.

Такова логическая основа метода, а вот как он выглядит на практике - Конни надо задать вопрос примерно такого типа: «Почему вы разделяете мнение некоторых мужчин, которые считают, что женщинам лучше ходить босиком и быть всегда беременными?» или «Почему из мужчин всегда получаются лучшие начальники, чем из женщин?» Конни (мы надеемся) отвергнет эти вопросы, обнаружит, что она при этом высказала почти либеральные мысли, и в конечном итоге переменит свое мнение в сторону «либерализма», о наличии которого в собственных мыслях она прежде не подозревала. Теперь нам известны теоретические и практические аспекты метода - а как насчет результатов? В двух исследованиях было обнаружено, что парадоксальная методика оказывает предполагаемое влияние на людей, глубоко уверенных в своих установках (Swann et al., 1988).

Такой парадоксальный эффект имеет место потому, что люди, уверенные в своих мнениях, хотят, чтобы другие ясно поняли, что они думают по данному поводу. Они не являются экстремистами, для которых предназначен данный вопрос, и очень стараются показать это. Кроме того, возможно, что вступает в действие процесс, который мы обсуждали в главе 5, - психологическое реактивное сопротивление. Очень уверенные люди могут подумать, что если спрашивающий задает столь экстремистский вопрос, то он предполагает, что они «подпишутся» под любым устаревшим или глупым мнением, лишь бы оно было «на их стороне». Поэтому у них появляется мотивация подтвердить свое право на индивидуальную и дифференцированную позицию.

Умный агент влияния может с огромной эффективностью умело сочетать парадоксальный метод, использование психологического реактивного сопротивления и изменение сферы принятия и сферы отвержения. Начав с экстремистских позиций, которые заведомо находятся в сфере отвержения убеждаемого человека, можно затем последовательно высказывать менее крайние утверждения, с которыми человек вербально не согласится. Постепенно человек начнет не соглашаться с утверждениями, которые первоначально находились в его сфере принятия, пока он не отвергнет именно ту позицию, из - за которой внушаемая ему точка зрения была неприемлемой (Varela, 1971).

psy.wikireading.ru

Метод «Адвокат дьявола»

Адвокат дьявола — это процесс, в котором альтернатива изучается с двух противоположных точек, одна из которых положительно воспринимает вариант, вторая — отрицательно.

Назначьте одного члена группы на роль адвоката дьявола — человека, защищающего явно неправое дело.

Назначь одного члена группы на роль адвоката дьявола — человека, защищающего явно неправое дело или занимающегося крючкотворством, выискиванием недоработок, неточностей, сомнительных положений, ошибок, критикующего принимаемые решения с различных точек зрения. Это помогает быстрее принять правильное, для всех приемлемое и всесторонне обоснованное решение. Заметим, что человек в этой роли должен быть органичен, не каждому она по уму и по сердцу.

Прежде чем канонизировать умершего, католическая церковь назначала адвоката дьявола, который должен был представить аргументы против — почему этого человека нельзя причислить к лику святых.

Особое место в методах маркетинга занимают методы экспертных оценок (Дельфин, Мозговая атака, Адвокат дьявола и др.), которые позволяют достаточно быстро получить ответ о возможных процессах развития того или иного события на рынке, выявить сильные и слабые стороны предприятия, оценить эффективность тех или иных маркетинговых мероприятий.

Как показывает практика, наиболее эффективным профилактическим средством борьбы с групповым мышлением может стать внедрение в группу адвоката дьявола, в обязанности которого входила бы конструктивная критика предлагаемых идей.

У Джонстона не было ни малейшего подозрения о возможности гигантских падении рынка в ближайшем будущем но он решил сыграть в адвоката дьявола.

Очень многие коллеги-аналитики так или иначе вдохновляли меня — от Боба Пречтера (Bob Prechter), вероятно, лучшего в консультативном бизнесе, до Брюса Бэбкока (Bruce Babcock), моего личного адвоката дьявола. Франк Точер (Frank Taucher) и Боб Пречтер единственные из всех известных мне тогда людей, которые выступили и даже оплатили счета адвокатов за возможность публикации информационных бюллетеней, пытаясь отстоять право печататься без регистрации в Комиссии по торговле товарными фьючерсами правительства США (Commodity Futures Trading Commission, CFTC) в соответствии с первой поправкой к конституции.

Крайне важно добиться того, чтобы пользователь просмотрел и одобрил предварительные и детальные внешние спецификации. Если по какой-то причине это не может быть сделано (например, в не зависимом от пользователя проекте), тогда должна быть сформирована специальная группа в самой организации-разработчике, которая призвана исполнять роль адвоката дьявола; в ее задачу будет входить оценка спецификаций с точки зрения пользователя.

Одному из членов группы отводится роль адвоката дьявола. Человек, выполняющий эту роль, должен активно собирать информацию, противоречащую предлагаемому курсу действий, и сосредоточивать внимание на взглядах, не имеющих поддержки. Адвокат дьявола должен давать четко обоснованные аргументы против выдвигаемого предложения. Такой подход помогает предостеречь группу от преждевременного консенсуса при определении проблемы.

Почему премии за риск инвестирования в акции должны иметь какое бы то ни было отношение к спреду суверенной облигации. Простое объяснение заключается в том, что инвестор, который может заработать 11 %, инвестируя в выраженную в долларах бразильскую государственную облигацию, не согласился бы на ожидаемый доход в 10 5 % (в долларовом выражении), от вложения в бразильскую акцию. Тем не менее, играя роль адвоката дьявола, критик мог бы доказывать, что процентная ставка по государственной облигации, из которой извлекается спред дефолта, не является, на самом деле, ожидаемым доходом, поскольку основывается на обещанных денежных потоках (купоны и основная сумма), возникающих в результате владения облигацией, а не на ожидаемых денежных потоках. В действительности, если мы хотим выяснить премию за риск облигации, нам нужно оценить ожидаемый доход на основе ожидаемых денежных потоков с учетом риска дефолта. Это привело бы к значительно более низкому спреду дефолта и премии за риск инвестирования в акции.

Основное отличие хирургической бригады от бригады ведущего программиста в том, что члены бригады остаются в ней в течение всей работы над проектом и каждый из них имеет свою особую роль, учитывающую его особые таланты. Бригадой руководит ведущий программист (хирург), но здесь он пишет все программы и всю документацию на продукцию бригады. В бригаде имеется также ассистент, который исследует альтернативные варианты, служит адвокатом дьявола для ведущего программиста и взаимодействует с остальными членами бригады. Брукс предлагает также, чтобы в бригаде был администратор: человек, занимающийся исключительно бюджетом, жилищными условиями, машинным временем, кадровыми вопросами.

На стадии формирования концепции руководитель осуществляет постановку задачи. Обычно человек вследствие инертности мышления пытается в своем опыте и знаниях отыскать ситуацию, аналогичную сложившейся, отнести эту ситуацию к уже известной группе, а дальше действовать по известному шаблону. Таким образом, постановка задачи часто сводится к классификации. Поэтому контроллер на этой стадии либо может подсказать возможную модель принятия решения, либо сыграть роль адвоката дьявола, чтобы испытать на прочность ту или иную модель.

Экспертное фокусирование

Метод представляет собой одну из форм совместного очного обсуждения проблемы. Эксперты всесторонне рассматривают исследуемую ситуацию, «фокусируются» на ней. Основная цель — выявить структуру данной проблемы, определить по возможности все факторы, определяющие данную ситуацию, установить взаимосвязи между ними. Обсуждение носит более деловой характер, чем при классической версии мозгового штурма, т. е. проходит без излишнего «бреда».

Метод комиссий

Также заключается в совместном обсуждении проблемы. Основное отличие от фокусирования — стремление выяснить, в чем состоит противоречие между разными вариантами предлагаемых решений, найти максимальное число «точек согласия» и прийти к консенсусу.

Метод интеграции решений

В своей основе аналогичен методу комиссий, однако в большей степени формализован. Заключается в выработке совместного решения проблемы на основе выявления сильных сторон отдельных решений и их объединения. Метод реализуется в несколько этапов. На первом этапе экспертам предлагается задача, и они рассматривают и решают ее независимо друг от друга. Затем в заранее подготовленный формуляр эксперты заносят свои индивидуальные решения, т. е. трактовку анализируемой ситуации или прогноз развития событий. На следующем этапе эксперты совместно обсуждают задачу и все предложенные решения с целью выявить сильные стороны каждого отдельного решения, которые также фиксируются в формуляре. При представлении индивидуальных решений возможны вариации-либо каждое решение презентуется автором и подробно аргументируется, либо соблюдается анонимность решений, чтобы избежать давления авторитетов. После того как обсуждены все решения и определены сильные стороны каждого из них, вырабатывается синтезированное решение на основе комбинирования преимуществ отдельных решений.

Деловая игра

Метод может быть реализован в разных формах. Наиболее распространенная форма — моделирование анализируемых процессов и (или) будущего развития прогнозируемого явления в разных вариантах и рассмотрение полученных данных. Разработка процедуры проведения деловой игры — достаточно сложная задача, и ей должно быть уделено серьезное внимание. Должны быть четко определены и формально описаны следующие элементы игры: цели и задачи, роли участников, сюжет и регламент. Важным этапом любой деловой игры является рефлексия — анализ не только самого игрового процесса, но и результатов моделирования исследуемого явления.

Метод «суда» (метод «адвоката дьявола»)

Представляет собой одну из разновидностей деловых игр. Обсуждение поставленной задачи реализуется в виде судебного процесса: моделируется «процесс над проблемой». Выбираются «адвокат», «прокурор», «судья», «присяжные» и другие участники «процесса». Каждый отстаивает свою точку зрения, касающуюся анализируемого или прогнозируемого явления. Окончательный вердикт определяется в два этапа: голосование «присяжных» и конкретизация решения «судьями».

Эксперты исследуют проблему подобно тому, как врачи обследуют пациента: определяют «симптомы» и причины возникновения проблемы, производят анализ, ставят «диагноз» и дают прогноз развития ситуации.

«Коллективный блокнот»

В начале работы все эксперты собираются вместе, им рассказывают о сущности возникшей проблемы и формулируют задачу. Далее каждый эксперт работает со своим блокнотом в течение определенного времени (при этом возможно, что разные эксперты сосредотачиваются на разных сторонах проблемы). Второй этап реализации экспертизы заключается в том, что блокноты собираются, информация систематизируется (исследовательской командой или руководителем экспертной группы) и далее в очном совместном обсуждении накопленного и систематизированного материала эксперты приходят к решению проблемы.

Метод Дельфи

Представляет собой заочный и анонимный опрос экспертной группы в несколько туров с согласованием мнений экспертов. Экспертам предлагаются опросные листы по исследуемой проблеме. Степень стандартизированное вопросов может быть различна (они могут быть как закрытыми, так и открытыми, подразумевать как количественный, так и качественный ответ). Возможны вариации и в плане аргументации и обоснования экспертных оценок (может быть обязательным или нет). Как правило, метод Дельфи реализуется в 2-3 тура, причем при повторных опросах экспертам предлагается ознакомиться либо с мнениями и аргументами каждого эксперта, либо со средней оценкой. На повторных турах эксперты могут поменять свою оценку, приняв во внимание аргументы коллег, а могут остаться при прежнем мнении и высказать обоснованную критику других оценок. Существуют различные методики согласования экспертных оценок (с учетом или без квалификации экспертов (как весовых коэффициентов), с отбрасыванием или без крайних оценок и др.). Метод Дельфи имеет весьма существенные достоинства, которые иногда делают его незаменимым. Во-первых, заочность и анонимность позволяют избежать ориентации на авторитеты, что могло бы возникнуть, если бы экспертов собрали вместе и они должны были бы обнародовать свое мнение. Во-вторых, эксперты имеют возможность изменить свое мнение без риска «потерять лицо». Метод Дельфи — метод быстрого поиска решений, основанный на их генерации в процессе «мозговой атаки», проводимой группой специалистов, и отбора лучшего решения исходя из экспертных оценок. Дельфийский метод используется для экспертного прогнозирования путем организации системы сбора и математической обработки экспертных оценок.

Адвокат дьявола, антипаттерн оптимизации цепей поставок

Считается, что клиенты - лучшие адвокаты своих поставщиков, но разумно ли быть адвокатами дьявола?

Псевдоним : поставщик из ада

Проблема - компания подписала большую сделку с поставщиком дорогого ПО для оптимизации работы цепей поставок. Как правило, поставщики ПО в дополнение к самой системе продают консультационные услуги. Таким образом, поставщик не предоставляет требуемые услуги в полном объеме, но компания-клиент продолжает увеличивать затраты с течением времени, несмотря на то, что сроки сдачи работ постоянно срываются.

Невероятно, но факт : если верить заявлениям поставщиков ПО, то прибыль от использования их системы должна была бы расти быстрее, чем вычислительные мощности в соответствии с законом Мура.

Контекст : руководство компании отчаянно ищет варианты оптимизации цепей поставок. Много времени уже потрачено на собственные неудачные попытки решить проблему, и поэтому у руководителей появляется ощущение, что несмотря на все их усилия по поиску решения, вся инициатива глохнет. Стоящая перед компанией задача сложна - в ней задействовано множество переменных и ограничений. Необходимо также учитывать сложные схемы изменения спроса, и никто не может четко сказать, какой статистический подход позволит решить проблему. Руководство четко осознает, что для решения проблемы требуются знания и опыт, которых нет у собственных сотрудников.

Предложенное решение : когда появились программы для управления компаниями, все были воодушевлены открывающимися возможностями. Поставщики обещали простое решение проблем: все сложные моменты поставщик должен был решать самостоятельно благодаря уникальной технологии и методологии. Благодаря конкретному поставщику руководство компании, наконец, нашло способ делегировать решение непосильной проблемы сторонней организации. Сотрудники с радостью принимают систему, так как она дает им определенные возможности и отвечает их ожиданиям.

Результаты : большие суммы тратятся на поставщика, а результаты в лучшем случае позволяют минимально сгладить негативные эффекты. Непонятно, действительно ли цепи поставок стали работать лучше в результате работы с поставщиком ПО. Проблемы чрезмерно высокого уровня запасов и дефицита товаров могут быть в какой-то степени решены за счет использования достаточно сложной системы, настройка которой потребует нескольких месяцев работы целого коллектива сотрудников. В то же время поставщик никогда не оспаривает точку зрения клиента и говорит ему то, что клиент хочет услышать. Поскольку все, что говорит поставщик - это своего рода отголоски пожеланий компании, ничего нового такой проект привнести не способен, несмотря на обещания использования революционных технологий и методов. Если поставщик исчезнет на следующий день, компания просто вернется туда, где была до того, как подписать договор с поставщиком ПО, что превращает весь проект в пустые траты сил и средств. Глубоко в душе некоторые менеджеры осознают всю ситуацию, однако если проект будет публично признан провальным, они могут пострадать, поскольку изначально поддерживали указанного поставщика.

Причины популярности подхода : поставщики в совершенстве постигли искусство обольщения. Среди их представителей есть серьезные эксперты с внушительной репутацией, обычно с опытом работы в очень больших компаниях. Некоторые из таких представителей могли когда-то быть даже руководителями подразделений, которые были больше компании клиента. Среди сотрудников поставщиков ПО также числятся кандидаты и доктора наук. Большую часть их технических комментариев невозможно понять, однако такие люди, очевидно, понимают бизнес намного лучше, чем это позволяет собственный опыт клиента. Такой «универсальный» набор, предлагаемый поставщиками, и есть именно то, чего хотят руководители - возможность расслабиться. Еще поставщики постоянно используют модный технический жаргон, свежие словечки, которые цепляют всех, кто работает в той или иной сфере. Сотрудники, которые участвуют в консультациях по указанному вопросу, также поддаются поставщику: он обещает сохранить привычные рабочие процедуры, улучшая лишь видимые проблемные места.

Причины провалов : при оптимизации цепей поставок изменения неизбежны, какими бы жесткими, неудобными и малоэффективными они ни были. Для менеджеров изменения обычно подразумевают освоение новых умений, зачастую сложных технических навыков, тогда как за всю свою карьеру до настоящего момента они получили лишь навыки работы с людьми, необходимые для управления большими коллективами. Поставщик обещает революционное решение, но в то же время он успокаивает руководство, что внедрение системы будет безболезненным. В итоге поставщик просто соглашается со всем, что от него требует клиент, и ситуация никак не меняется (хоть и внешне все обставляется пышно). Иначе говоря, действия поставщика просто отражают желания руководства и сотрудников компании-клиента. Такое «эхо», конечно, дает ощущение комфорта, однако работа с таким поставщиком приносит мало пользы, потому что он не выдает никакой новой информации. Кроме того, хотя идея «предоставления полномочий сотрудникам» звучит заманчиво, максимальных результатов при оптимизации цепей поставок можно достичь при достаточно высокой степени автоматизации (физической или логической), что ставит под угрозу многие низшие должности в компании. Осторожно избегая сложных изменений, поставщик также не позволяет добиться серьезных улучшений.

Позитивный паттерн для проблемы : лучший способ решить проблему «адского поставщика» - более тщательно выбирать поставщиков и быть особенно осторожными с корпоративными поставщиками, которые по природе своей являются экспертами по корпоративному обольщению. Затем, если компания уже привязана к подобному поставщику, необходимо выработать специфический подход: жесткий по отношению к проблеме, мягкий по отношению к людям. Нужно расстаться с поставщиком и принять факт, что деньги, потраченные на проект, были потрачены зря. Вместо того чтобы наказывать людей, ответственных за проект, компания должна стремиться к тому, чтобы извлечь максимум пользы из полученного опыта, рассказать о нем всем своим сотрудникам, чтобы подобная ситуация не повторилась.

Пример : Fabrikam - маленький испанский бренд с собственной розничной сетью, в которую входит около 100 магазинов. Их рынок достаточно велик, но компания считается сравнительно небольшим игроком. Как и в случае с многими компаниями в указанной сфере, большая часть их продукции производится в Китае, что подразумевает достаточно большое время выполнения заказов. Продажи в Испании составляют более 80% от общей прибыли компании, однако Fabrikam уже начала выходить на рынки соседних стран, в первую очередь Португалии и Франции. Большое время выполнения заказов в сочетании с растущей сетью дистрибьюторов оказывает значительное давление на цепи поставок компании. Сотрудники Fabrikam считают, что их система поставок недостаточно хороша для выхода на общеевропейский уровень. Например, все прогнозирование выполняется «в домашних условиях», и все считают, что его точность далеко не идеальна. Для оптимизации цепей поставок компания проводит эксперименты (POC) с несколькими поставщиками. На проведение этих экспериментов затрачивается совсем не много усилий, и еще меньше - на анализ технологий, используемых в ходе исследований, а также получаемых результатов. Кроме того, несколько сотрудников, которые уже давно работают в компании и представляют для нее ценность, до сих пор продвигают «домашние» решения. Однако без необходимых ресурсов и реальных глубоких навыков эти начинания не приносят выгоды.

В определенный момент руководство решает организовать поездку в Силиконовую долину, своего рода технологическую Мекку. Цель поездки - оценить свои перспективы с помощью ряда компаний, создающих различные технологии, которые считают передовыми в США и большинство из которых еще не появились в Европе. В ходе поездки команда компании встречает Брайана из Genialys. До Genialys Брайан работал заместителем директора отдела продаж в североамериканском розничном подразделении огромной компании. Это североамериканское подразделение было больше компании Fabrikam. Компания Genialys была основана 1,5 года назад тремя высшими руководителями Delphis, ведущего поставщика ПО, известного самыми высокими ценами на рынке. Двое из трех основателей имеют научные степени университетов Лиги Плюща. Через несколько часов Брайан устраивает онлайн-конференцию с руководством Fabrikam и командой, прибывшей в Долину.

Конференция проходит прекрасно. Видение Genialys полностью соответствует целям Fabrikam и даже превосходит их. Кроме того, в США бизнес делается в 50 раз быстрее, чем в старушке-Европе. У Genialys есть все необходимые средства и команда сотрудников, которые могут начать работу уже через несколько часов. Genialys готовы сделать Fabrikam своим главным клиентом в Европе. Цены в Genialys просто заоблачные, почти такие же, как в Delphis. Однако руководство Fabrikam убеждено, что Genialys предлагает им инновационный продукт в сфере оптимизации цепей поставок. Через 6 месяцев прибыль будет исчисляться миллионами евро в месяц и вполне позволит оплачивать услуги Genialys. «Хочешь лучшего - будь готов платить», - понимают руководители Fabrikam.

Проходит год: проект продолжается. Компания Genialys правильно рассчитала бюджет проекта - для этого потребовалось ввести кое-какие данные и произвести пару простых вычислений. Однако все прогнозирование, которое было так необходимо Fabrikam, находится «на стадии разработки». Эксперты Genialys постоянно летают с западного побережья США в Европу, но им эти командировки уже поднадоели. Испанские сотрудники до сих пор пытаются понять, как сложные статистические методы, используемые Genialys, работают на проблемах цепей поставок, с которыми они сталкиваются. На проект потрачены миллионы, но фактических результатов нет. Руководство начинает нервничать, но когда атмосфера накаляется, команда важных сотрудников Genialys отправляется в головной офис Fabrikam в Испании и убеждает клиентов, что все идет по плану.

Результаты поражают своим отсутствием, однако Genialys все равно получает свои деньги.

Адвокат дьявола - это процесс, в котором альтернатива изучается с двух противоположных точек, одна из которых положительно воспринимает вариант, вторая - отрицательно.

Назначьте одного члена группы на роль адвоката дьявола - человека, защищающего явно неправое дело.

Назначь одного члена группы на роль адвоката дьявола - человека, защищающего явно неправое дело или занимающегося крючкотворством, выискиванием недоработок, неточностей, сомнительных положений, ошибок, критикующего принимаемые решения с различных точек зрения. Это помогает быстрее принять правильное, для всех приемлемое и всесторонне обоснованное решение. Заметим, что человек в этой роли должен быть органичен, не каждому она по уму и по сердцу.

Прежде чем канонизировать умершего, католическая церковь назначала адвоката дьявола, который должен был представить аргументы против - почему этого человека нельзя причислить к лику святых.

Особое место в методах маркетинга занимают методы экспертных оценок (Дельфин, Мозговая атака, Адвокат дьявола и др.), которые позволяют достаточно быстро получить ответ о возможных процессах развития того или иного события на рынке, выявить сильные и слабые стороны предприятия, оценить эффективность тех или иных маркетинговых мероприятий.

Как показывает практика, наиболее эффективным профилактическим средством борьбы с групповым мышлением может стать внедрение в группу адвоката дьявола, в обязанности которого входила бы конструктивная критика предлагаемых идей.

У Джонстона не было ни малейшего подозрения о возможности гигантских падении рынка в ближайшем будущем но он решил сыграть в адвоката дьявола.

Очень многие коллеги-аналитики так или иначе вдохновляли меня - от Боба Пречтера (Bob Prechter), вероятно, лучшего в консультативном бизнесе, до Брюса Бэбкока (Bruce Babcock), моего личного адвоката дьявола. Франк Точер (Frank Taucher) и Боб Пречтер единственные из всех известных мне тогда людей, которые выступили и даже оплатили счета адвокатов за возможность публикации информационных бюллетеней, пытаясь отстоять право печататься без регистрации в Комиссии по торговле товарными фьючерсами правительства США (Commodity Futures Trading Commission, CFTC) в соответствии с первой поправкой к конституции.

Крайне важно добиться того, чтобы пользователь просмотрел и одобрил предварительные и детальные внешние спецификации. Если по какой-то причине это не может быть сделано (например, в не зависимом от пользователя проекте), тогда должна быть сформирована специальная группа в самой организации-разработчике, которая призвана исполнять роль адвоката дьявола; в ее задачу будет входить оценка спецификаций с точки зрения пользователя.

Одному из членов группы отводится роль адвоката дьявола. Человек, выполняющий эту роль, должен активно собирать информацию, противоречащую предлагаемому курсу действий, и сосредоточивать внимание на взглядах, не имеющих поддержки. Адвокат дьявола должен давать четко обоснованные аргументы против выдвигаемого предложения. Такой подход помогает предостеречь группу от преждевременного консенсуса при определении проблемы.

Почему премии за риск инвестирования в акции должны иметь какое бы то ни было отношение к спреду суверенной облигации. Простое объяснение заключается в том, что инвестор, который может заработать 11 %, инвестируя в выраженную в долларах бразильскую государственную облигацию, не согласился бы на ожидаемый доход в 10 5 % (в долларовом выражении), от вложения в бразильскую акцию. Тем не менее, играя роль адвоката дьявола, критик мог бы доказывать, что процентная ставка по государственной облигации, из которой извлекается спред дефолта, не является, на самом деле, ожидаемым доходом, поскольку основывается на обещанных денежных потоках (купоны и основная сумма), возникающих в результате владения облигацией, а не на ожидаемых денежных потоках. В действительности, если мы хотим выяснить премию за риск облигации, нам нужно оценить ожидаемый доход на основе ожидаемых денежных потоков с учетом риска дефолта. Это привело бы к значительно более низкому спреду дефолта и премии за риск инвестирования в акции.

Основное отличие хирургической бригады от бригады ведущего программиста в том, что члены бригады остаются в ней в течение всей работы над проектом и каждый из них имеет свою особую роль, учитывающую его особые таланты. Бригадой руководит ведущий программист (хирург), но здесь он пишет все программы и всю документацию на продукцию бригады. В бригаде имеется также ассистент, который исследует альтернативные варианты, служит адвокатом дьявола для ведущего программиста и взаимодействует с остальными членами бригады. Брукс предлагает также, чтобы в бригаде был администратор: человек, занимающийся исключительно бюджетом, жилищными условиями, машинным временем, кадровыми вопросами.

На стадии формирования концепции руководитель осуществляет постановку задачи. Обычно человек вследствие инертности мышления пытается в своем опыте и знаниях отыскать ситуацию, аналогичную сложившейся, отнести эту ситуацию к уже известной группе, а дальше действовать по известному шаблону. Таким образом, постановка задачи часто сводится к классификации. Поэтому контроллер на этой стадии либо может подсказать возможную модель принятия решения, либо сыграть роль адвоката дьявола, чтобы испытать на прочность ту или иную модель.

Не знаю, насколько написанные ниже истории достоверны, но то, что Ф.Н.Плевако был одним из самых известных адвокатов в нашей истории - это факт.
Примеры его блистательных выступлений в суде.
1. Туфли я сняла!
Защищает он мужика, которого проститутка обвинила в изнасиловании и пытается по суду получить с него значительную сумму за нанесенную травму. Обстоятельства дела: истица утверждает, что ответчик завлек ее в гостиничный номер и там изнасиловал. Мужик же заявляет, что все было по доброму согласию. Последнее слово за Плевако.
"Господа присяжные," - заявляет он. "Если вы присудите моего подзащитного к штрафу, то прошу из этой суммы вычесть стоимость стирки простынь, которые истица запачкала своими туфлями".
Проститутка вскакивает и кричит: "Неправда! Туфли я сняла!!!"
В зале хохот. Подзащитный оправдан.
2. «15 лет несправедливой попреки»
Однажды к Плевако попало дело по поводу убийства одним мужиком своей бабы. На суд Плевако пришел как обычно, спокойный и уверенный в успехе, причeм безо всяких бумаг и шпаргалок. И вот, когда дошла очередь до защиты, Плевако встал и произнес:

В зале начал стихать шум. Плевако опять:
- Господа присяжные заседатели!
В зале наступила мертвая тишина. Адвокат снова:
- Господа присяжные заседатели!
В зале прошел небольшой шорох, но речь не начиналась. Опять:
- Господа присяжные заседатели!
Тут в зале прокатился недовольный гул заждавшегося долгожданного зрелища народа. А Плевако снова:
- Господа присяжные заседатели!
Тут уже зал взорвался возмущением, воспринимая все как издевательство над почтенной публикой. А с трибуны снова:
- Господа присяжные заседатели!
Началось что-то невообразимое. Зал ревел вместе с судьей, прокурором и заседателями. И вот, наконец, Плевако поднял руку, призывая народ успокоиться.
- Ну вот, господа, вы не выдержали и 15 минут моего эксперимента. А каково было этому несчастному мужику слушать 15 лет несправедливые попреки и раздраженное зудение своей сварливой бабы по каждому ничтожному пустяку?!
Зал оцепенел, потом разразился восхищенными аплодисментами.
Мужика оправдали.
3. 20 минут
Очень известна защита адвокатом Ф.Н.Плевако владелицы небольшой лавчонки, полуграмотной женщины, нарушившей правила о часах торговли и закрывшей торговлю на 20 минут позже, чем было положено, накануне какого-то религиозного праздника. Заседание суда по ее делу было назначено на 10 часов. Суд вышел с опозданием на 10 минут. Все были налицо, кроме защитника - Плевако. Председатель суда распорядился разыскать Плевако. Минут через 10 Плевако, не торопясь, вошел в зал, спокойно уселся на месте защиты и раскрыл портфель. Председатель суда сделал ему замечание за опоздание. Тогда Плевако вытащил часы, посмотрел на них и заявил, что на его часах только пять минут одиннадцатого. Председатель указал ему, что на стенных часах уже 20 минут одиннадцатого. Плевако спросил председателя: - А сколько на ваших часах, ваше превосходительство? Председатель посмотрел и ответил:
- На моих пятнадцать минут одиннадцатого. Плевако обратился к прокурору:
- А на ваших часах, господин прокурор?
Прокурор, явно желая причинить защитнику неприятность, с ехидной улыбкой ответил:
- На моих часах уже двадцать пять минут одиннадцатого.
Он не мог знать, какую ловушку подстроил ему Плевако и как сильно он, прокурор, помог защите.
Судебное следствие закончилось очень быстро. Свидетели подтвердили, что подсудимая закрыла лавочку с опозданием на 20 минут. Прокурор просил признать подсудимую виновной. Слово было предоставлено Плевако. Речь длилась две минуты. Он заявил:
- Подсудимая действительно опоздала на 20 минут. Но, господа присяжные заседатели, она - женщина старая, малограмотная, в часах плохо разбирается. Мы с вами люди грамотные, интеллигентные. А как у вас обстоит дело с часами? Когда на стенных часах - 20 минут, у господина председателя - 15 минут, а на часах господина прокурора - 25 минут. Конечно, самые верные часы - у господина прокурора. Значит, мои часы отставали на 20 минут, и поэтому я на 20 минут опоздал. А я всегда считал свои часы очень точными, ведь они у меня золотые, мозеровские.
Так если господин председатель, по часам прокурора, открыл заседание с опозданием на 15 минут, а защитник явился на 20 минут позже, то как можно требовать, чтобы малограмотная торговка имела лучшие часы и лучше разбиралась во времени, чем мы с прокурором?
Присяжные совещались одну минуту и оправдали подсудимую.
4. Знамение.
Великому русскому адвокату Ф.Н. Плевако приписывают частое использование религиозного настроя присяжных заседателей в интересах клиентов. Однажды он, выступая в провинциальном окружном суде, договорился со звонарем местной церкви, что тот начнет благовест к обедне с особой точностью.
Речь знаменитого адвоката продолжалось несколько часов, и в конце Ф. Н. Плевако воскликнул: Если мой подзащитный невиновен, Господь даст о том знамение!
И тут зазвонили колокола. Присяжные заседатели перекрестились. Совещание длилось несколько минут, и старшина объявил оправдательный вердикт.

В помощь менеджерам разработано несколько методик (прежде всего, для интерактивных и номинальных групп). Роль сомневающегося в высказываемых членами группы предположениях и мнениях принимает на себя «адвокат дьявола», основная задача которого состоит в побуждении ее участников к переосмыслению подходов к проблеме, к отказу от преждевременного консенсуса или неразумных предположений. «Узаконенные адвокаты дьявола» заставляют менеджеров и других работников изучать и объяснять риски, связанные с каждым вариантом решения 20 .

Данный подход схож с другим, получившим название мультипликативной защиты , когда в принятии решения участвуют несколько «адвокатов» различных вариантов. Мнение меньшинства и непопулярные точки зрения должны отстаивать наиболее влиятельные сотрудники, которые, собственно, и выступают на групповых собраниях.

Метод мозгового штурма применяется, как правило, в интерактивных группах, участники которых спонтанно генерируют направленные на решение задач идеи. Основная цель мозгового штурма - создание наиболее благоприятной для творческих решений обстановки. Участие в мозговом штурме стимулирует сотрудников к высказыванию любых, самых невероятных и очевидно невыполнимых решений. Критические замечания в их адрес не допускаются. Менеджеры должны высказывать все свои мысли вслух; дискуссия протекает в свободном темпе. Чем новее и неожиданней идея, тем лучше. Цель мозгового штурма - повышение свободы и гибкости мышления. Как правило, «штурм» начинается: «разогрева», когда обсуждаются основные понятия; затем следует свободная стадия генерации идей; завершается процесс оценкой осуществимых предложений.

Адвокат дьявола (devil"s advocate) - используемый в процессе принятия решений метод, когда один из участников обсуждения побуждает остальных к переосмыслению подходов к проблеме, к отказу от преждевременного консенсуса или неразумных предположений.

Адвокат дьявола - термин, введенный британским правом - так именуют человека, который в споре принимает на себя обязанность отстаивать заведомо неверную (с объективной или моральной точки зрения) позицию с тем, чтобы присутствующие могли оценить все тонкости ситуации

Адвокат дьявола (лат. advocatus diaboli) - это неофициальное название должности института канонизации католической церкви. Официально эта должность называлась укрепитель веры (лат. promotor fidei). Она была введена в 1587 году папой Сикстом V и официально отменена в 1983 Иоанном Павлом II.

Прежде чем канонизировать умершего, католическая церковь назначала адвоката дьявола, который должен был представить аргументы против - почему этого человека нельзя причислить к лику святых.

Функция адвоката дьявола заключалась в том, чтобы собрать все возможные аргументы, которые могли бы помешать канонизации или беатификации праведника, которая могла состояться только в том случае, если укрепитель веры не находил аргументов достаточной важности для того, чтобы отменить процедуру. До 1983 года ни один акт канонизации или беатификации не мог быть признан законным, если при этом акте не присутствовал адвокат дьявола.

«Адвокат дьявола». Существует много подходов, позволяющих принимать решения в группе различными способами. Первым из них и наиболее распространенным в западной практике менеджмента является способ принятия управленческих решений, называемый «Адвокат дьявола». Необходимо отметить, что данный способ не получил широкого распространения в отечественной практике менеджмента, несмотря на то что он вполне отвечает специфике отечественного менеджмента и с успехом может быть использован в организациях практически любого типа.

Роль сомневающегося в высказываемых членами группы предположениях и мнениях принимает на себя «адвокат дьявола», основная задача которого состоит в побуждении ее участников к переосмыслению подходов к проблеме, к отказу от преждевременного консенсуса или неразумных предположений. «Узаконенные адвокаты дьявола» заставляют менеджеров и других работников изучать и объяснять риски, связанные с каждым вариантом решения. Данный подход получил название мультипликативной защиты, т. е. когда в принятии решения участвуют несколько «адвокатов» различных вариантов. Мнение меньшинства и непопулярные точки зрения должны отстаивать наиболее влиятельные сотрудники, которые, собственно, и выступают на групповых собраниях. Известно, что именно к такому методу прибегал бывший Президент США Джордж Буш. Процедура принятия в 1999 г. ряда законов о защите окружающей среды, когда в Белом доме в помощь Президенту проводились многоэтапные дебаты, вошла в учебники. Время от времени, когда Дж. Буш задавал представителям сторон перекрестные вопросы, дискуссии грозили перейти в рукопашные схватки. Но в результате дебатов было принято решение, основанное на убедительных аргументах и осознании возможных последствий.

Адвокат дьявола - это процесс, в котором альтернатива изучается с двух противоположных точек, одна из которых положительно воспринимает вариант, вторая - отрицательно.

Список литературы.

1. О.С.Виханский. "Стратегическое управление". Изд. Экономист 2009г.
2. В.В.Лукашевич. "Основы менеджмента в торговле". М., Экономика,
2007г.
3. В.Р.Веснин. "Менеджмент для всех" М. Юрист. 2007г.
4. Роберт Н. Хойт. "Основы финансового менеджмента. М. " Дело ЛТД.,
2005г.
5. А.Я.Кибанов, Д.К.Захаров "Организация управления персоналом на
предприятие" М., ГАУ, 2010г.

При использовании техники «адвоката дьявола», разработанной Марвином Гольдфридом (Goldfried, Linehan, & Smith, 1978 ), терапевт предлагает пациенту чрезвычайно спорное утверждение, спрашивает его о том, верит ли он в это утверждение; затем играет роль «адвоката дьявола», всеми силами противостоя попыткам пациента опровергнуть данное утверждение. Терапевт представляет тезис, чтобы добиться от пациента антитезиса, в процессе обсуждения они достигают синтеза. Чрезвычайно спорное утверждение, представленное терапевтом, должно относиться к дисфункциональному представлению, выраженному пациентом, или проблематичным правилам, применяемым им. Лучше всего эта техника подходит для противодействия новым контрастным паттернам. Эта стратегия напоминает использование парадокса, когда терапевт перемещается к дисфункциональному полюсу континуума, тем самым заставляя пациента переходить к противоположному, функциональному полюсу.

Техника «адвоката дьявола» всегда используется во время первых нескольких сеансов, чтобы добиться устойчивой приверженности пациента к изменению. Терапевт выдвигает аргументы против изменения и приверженности терапии, поскольку изменение болезненно и требует больших усилий; в идеале пациент должен занять диаметрально противоположную позицию и отстаивать необходимость изменения и лечения. Использование этой стратегии подробнее обсуждается в главе 10.

Дискуссионный подход, часто используемый в когнитивном реструктурировании, представляет собой еще один пример обсуждаемой стратегии «адвоката дьявола». Тезисом может быть иррациональное убеждение – например, предложенное Альбертом Эллисом (Ellis, 1962 ): «Все люди должны меня любить, и если хоть один человек меня не любит, то моя жизнь бессмысленна», или: «Если по какой-либо причине я нанесу обиду другому человеку, это будет непоправимой катастрофой». Терапевт отстаивает ложное представление, выясняя при этом, почему пациент не соглашается. Например, терапевт может использовать последнее из упомянутых утверждений, рассказывая пациенту, что тот должен изменить свое поведение так, чтобы оно соответствовало ожиданиям окружающих и одобрялось ими, даже если поведение пациента вполне адекватное и оправданное (например, пациент отказывается превышать скорость, управляя автомобилем, или не хочет участвовать в мошенничестве). Терапевт может парировать то, что предлагает пациент, преувеличивая его же собственную обычную позицию, пока несостоятельность изначальных убеждений пациента не становится для него очевидной.

Эта техника предъявляет определенные требования. Во-первых, терапевт должен быть восприимчив к имеющим место дисфункциональным правилам и общим универсальным представлениям. Во-вторых, терапевт должен создать убедительную картину собственной прямолинейности и довольно наивного экспрессивного стиля. В-третьих, очень помогают несколько необычные, но вполне логичные ответы на каждый аргумент пациента. В-четвертых, позиция терапевта должна быть достаточно обоснованной, чтобы казаться пациенту «реальной», но вместе с тем достаточно нарочитой для того, чтобы вызвать противодействие пациента. Позиция, которая одновременно признает приверженность пациента к определенной идее и отрицает смысл данной идеи, будет идеальной. Требуется также некоторая легкость и способность ненавязчиво изменять аргументы. Наконец, терапевт должен понимать, в каком случае необходимо сохранять серьезность, а когда – перевести спор в юмористическую плоскость.

Продление»

«Продлением» называется такое отношение терапевта к пациенту, когда он воспринимает пациента серьезнее, чем тот воспринимает себя. Если пациент говорит что-то, чтобы произвести определенное впечатление, или выражает крайние эмоции, чтобы добиться незначительных изменений в окружении, терапевт воспринимает все буквально. Эта техника представляет собой эмотивный эквивалент описанной выше стратегии «адвоката дьявола».

Например, пациент может высказать утверждение о влиянии или последствиях определенного события или проблемы в своей жизни («Если вы не согласитесь на дополнительный психотерапевтический сеанс, я покончу с собой»). Терапевт сначала буквально воспринимает заявление пациента о последствиях проблемы, затем реагирует на серьезность этих последствий («Я покончу с собой») независимо от действительного отношения этих последствий к событию или проблеме, названной пациентом (отказ терапевта разрешить дополнительный психотерапевтический сеанс). Терапевт говорит: «Мы должны что-то немедленно сделать, если положение настолько серьезно и вы вправду можете наложить на себя руки. Как насчет госпитализации? Возможно, вам необходимо именно стационарное лечение. Как можно говорить о таких мелочах, как расписание психотерапевтических сеансов, когда ваша жизнь в опасности? Сначала нужно устранить эту опасность. Как вы собираетесь покончить с собой?» Серьезное отношение терапевта к заявлению пациента – совсем не то, чего добивается последний. Пациент ждет от терапевта серьезного отношения к представленной им проблеме или событию , поэтому зачастую преувеличивает их значимость. Терапевт относится серьезно исключительно к их последствиям и «продлевает» их, настаивая на рассмотрении последствий до тех пор, пока не будет найден способ их разрешения.

При умелом использовании эта стратегия помогает пациенту понять, что он преувеличивает серьезность последствий. Когда это происходит («Ну хорошо. Возможно, я преувеличиваю. Я не собираюсь заканчивать жизнь самоубийством»), терапевт обязательно должен перейти к другой позиции – серьезному отношению к проблеме или событию. Отказ от преувеличения эмоциональных последствий проблемы со стороны пациента необходимо подкреплять. При неумелом использовании эта стратегия может стать прикрытием для терапевта, который не способен адекватно воспринимать действительно серьезные проблемы пациента. Лучше всего использовать данную технику тогда, когда пациент не ожидает от терапевта серьезного отношения к себе или же когда эскалация кризиса либо эмоциональных последствий сохраняется за счет их провоцирующего влияния на окружение. Применение этой техники может быть особенно эффективным в том случае, если терапевт чувствует себя объектом манипуляций. Эта техника характеризуется тем, что нормализует как поведение пациента, так и чувства терапевта, устраняя желание атаковать пациента. При умелом использовании эта стратегия дает очень хорошие результаты.

Термин «продление» для описания данной техники заимствован из айкидо, японской системы боевых искусств. Боец позволяет движению противника достичь своего естественного завершения, затем продлевает конечный момент движения немного дальше, чем обычно; при этом противник теряет равновесие и становится уязвимым. «Продлению» всегда предшествует «слияние», что в айкидо означает движение бойца в том же направлении, что и энергетический поток противника (Saposnek, 1980 ). Например, пациент говорит терапевту: «Если вы не сделаете так, как я хочу, терапия мне не поможет» (удар противника). Терапевт отвечает: «Если терапия не может вам помочь (слияние), мы должны что-то предпринять (естественное завершение движения). Может, я вам не подхожу и вам нужен другой терапевт? Это очень серьезно» («продление»). Все аспекты описанной выше стратегии «адвоката дьявола» (сосредоточение на преувеличенных последствиях; наигранная наивность; непривычные, но логичные отклики; реакции терапевта, которые выглядят достаточно «реальными», но в то же время настолько заострены, что помогают пациенту понять неадекватность собственной позиции; легкость и ненавязчивая модификация позиции терапевта) в равной мере важны и в этой ситуации.