Планёрка с сотрудниками: эффективный план проведения. Планерка в отделе продаж. Что необходимо знать

А теперь преречислим шаги, необходимые для качественного проведения планёрки.
Перед планёркой руководитель назначает человека (секретаря), для того чтобы фиксировать планы участников. И вводит его в курс дела, даёт почитать эту статью, чтобы секретарь понимал все ньюансы, проведения планёрок. Остальным участникам планёрки читать данную статью НЕ нужно. Секретарь делает таблицу, куда вписывает всех участников планёрки:
№ п/п, Фото, Фамилия Имя, Тел., Е-мэйл, должность, Задача на следующую неделю и сроки выполнения, Задача на прошлую неделю, Примечания: Отметки о присутствии на планёрке, о выполнении задач прошлой недели и т.д.

Секретарь должен вести аудиозапись планёрки и после планёрки транскрибировать разговор, чтобы зафиксировать всё, что было запланировано людьми, чтобы затем выслать эту информацию тем, кто должен выполнять данную деятельность.

Затем на планёрке руководитель объявляет о начале планёрки, приветствует собравшихся, представляет участников друг другу, (если есть новые участники планёрки) и говорит цели компании на длительную перспективу, на краткосрочный период, на период до следующей планёрки:

Начинаем нашу планёрку. Я всех приветствую! Наши глобальные цели: стать номером 1 в нашей отрасли, для этого нам необходимо чтобы наши статистики развития, были выше чем у конкурентов. Наша цель до конца года, открыть ещё 200 ресторанов. Наша цель на неделю, продать 30 франшиз. Сейчас я представлю нашего секретаря: Это Анна Иванова. Это очень полезный человек для всех нас, она будет фиксировать те дела, которые мы планируем сделать на планёрке, чтобы мы о них не забывали и будет рассылать нам на электронную почту стенограмму планёрки. Анна, это Владимир Петров руководитель отдела закупок. Это Юлия Сидорова руководитель HR службы. Это Марья Ивановна, главный бухгалтер. И т. д.

Затем руководитель предупреждает что во время выступления необходимо, говорить Фамилию Имя и должность, для стенограммы, чтобы другие, при чтении, могли понять кто говорил.
- Во время планёрки, чтобы нам затем было удобно читать стенограмму, которую нам разошлёт Анна, прошу перед тем как взять слово, говорить свою фамилию и имя, и называть свою должность.

А затем контролировать соблюдение этого правила. Например кто-то говорит:
- Я думаю что это мы не сможем сделать.
Руководитель прерывает и доброжелательно говорит:
- Прошу представьтесь и назовите свою должность.
- Руководитель отдела закупок Владимир Петров. Ну я думаю что мы это не сможем закупить на этой неделе, потому что нужно объявить тендер, а это займёт 2 недели.

В это время секретарь должна быть мыслями в настоящем времени, должна уметь концентрировать внимание на происходящем запоминать и делать пометки, кто говорит ту или иную фразу, к примеру если руководитель забыл попросить представиться. А затем она по аудио восстанавливает данные, делает стенограмму, рассылает её участникам. Разграничивает, что каждый должен сделать и высылает персональные задачи. Затем обзванивает людей и напоминает что она отправила на почту задачи для выполнения и удостоверяется, что её письмо получено.

Затем руководитель даёт слово по очереди каждому участнику планёрки, чтобы каждый высказал ЧТО КОНКРЕТНО было сделано с момента прошлой планёрки, какие конкретно были достигнуты результаты, а не что он делал, или почему у него что-то не получилось. Руководитель внимательно следит за тем, чтобы участники не наводили туман на конкретные результаты их деятельности. Например Владимир Петров говорит:
- Я подготавливал на этой неделе документацию для тендера.
Руководитель:
- что конкретно сделано?
- Я подготовил требования из 25 пунктов к участнику тендера, согласовал с финансовым отделом сумму, по которой нам будет выгодно закупить данное оборудование. И т.д…

Затем руководитель спрашивает выступающего, что он планирует сделать в целом и что он планирует сделать до следующей планёрки. Спрашивает про сроки каждого дела и что ему для успешного выполнения задачи нужно. И также руководтель планёрки следит за тем, чтобы планы участников соответствовали общей цели. Можно перед выступлением подготовить таблицу с восьмью столбцами, в которой руководитель ставит отметки в виде знаков «+» и «-»: Фамилия Имя, присутствие на планёрке, долгосрочный план, срок выполнения, план на неделю, срок выполнения, соответствие общей цели, примечания (чтобы отмечать, что нужно подчинённому для выполнения задачи и другие отметки)
Руководитель:
- Владимир, расскажите о своих текущих задачах и планах.
- Я собираюсь провести тендер для того чтобы на 10-20% дешевле закупить необходимое оборудование.
- Сколько времени Вам понадобится чтобы провести данный тендер?
- Мне на проведение тендера понадобится 2 недели.
- Хорошо, что вы планируете сделать на этой неделе до следующей планёрки?
- Мне необходимо разослать требования участия в тендере компаниям-поставщикам оборудования.
- Скольким компаниям вы планируете отправить данные требования?
- Ну я думаю компаний 10.
- Хорошо. У вас есть что ещё добавить, планируете ли вы ещё что-то сделать на этой неделе? (или ограничиться словами: «Это всё?», «Вы закончили?», «Вам есть ещё что добавить?»)

Затем руководитель благодарит предыдущего участника и передаёт слово следующему. И действует по той же схеме, с единственной целью, вытянуть из людей, КОНКРЕТИКУ.
Что они сделали на прошлой неделе?
Что конкретно они планируют сделать на предстоящей неделе?
Нужны конкретные ЦИФРЫ и СРОКИ чтобы можно было на следующей планёрке чётко увидеть, выполнил ли человек ту задачу, которую он поставил перед собой.
И в случае невыполнения, ни в коем случае не выслушивать оправдания, нужно просто спросить:
- Анна, что планировалось сделать отделом закоупок на этой неделе?
- Разослать десяти компаниям требования для участия в тендере.
- Сделано?
- Нет.
- Сколько Вам понадобится времени чтобы это доделать?
- Ещё неделя.
- Хорошо.

А если человек наводит «Тень на плетень», увиливает, не говорит конкретику, что он сделал на прошлой неделе, мы не даём ему возможность высказать планы на следующую неделю, ведь он не выполнил ещё то, что ставил перед собой на этой неделе, руководитель просто говорит:
- Понятно. Задачи запланированные отделом закупок не выполнены. Давайте не будем терять время и перейдём к HR службе. Даю слово Юлии Сидоровой.
- Юлия Сидорова, руководитель HR отдела. На этой неделе мы прособеседовали 150 кандидатов на должность менеджеров по продажам, 15 из них вышли на испытательный срок, …

Вот таким образом ведётся планёрка и контролируется выполнение задач.

К чему приводит отсутствие системности в проведении планёрок?
Люди расхолаживаются, понимают что можно ничего не делать, и можно «заговорить зубы» и никто не обнаружит их бездействия.

Поэтому наша задача, чтобы все участники планёрки чётко видели тех, кто действует, и чётко видели тех, кто бездействует. И сотрудникам-бездельникам становится очень некомфортно, и они либо исправляются и таки включаются в работу, либо сами уходят из коллектива, ведь люди не могут находиться в том месте, где им не комфортно, а комфортно им может быть только в том случае если они либо дают результат, либо могут скрыть свою безрезультативность. Поэтому надо результаты или их отсутствие постоянно выносить на свет.
Поощрять сотрудников за результаты, за хорошие статистики, но не за слова. Поощрять людей публично - делать преданных, ЛОЯЛЬНЫХ сотрудников сильнее, развивать их, обучать и давать им больше полномочий. Находить больше продуктивных людей и делать своих людей продуктивнее. Держать эмоциональный фон в коллективе на позитивном уровне, и продуктивность значительно вырастает.

Большинство менеджеров по продажам умеют отлично общаться и продавать, но, к сожалению, стабильность, следование плану работ, анализ и разбор предпринятых усилий - не являются их сильной стороной. Если у менеджера в текущем месяце много заказов, он неминуемо расслабляется: начинает совершать меньше холодных звонков, перестает работать с «уснувшими» клиентами.

На планерках руководитель отдела продаж может отметить намечающийся спад в работе менеджера и довести до сведения сотрудника, что его отлынивание от работы замечено и поставлено на контроль. Разумеется, менеджеры будут всячески противиться участию в планерке, ссылаясь на то, что у них совершенно нет времени, и вот прямо сейчас горит сделка. Нужно понимать, что именно руководитель через планерки реализует функцию административного управления и организует планомерную, без спадов и авралов работу команды.

Как же организовать и провести планерку наиболее эффективным образом?

Время

Планерки нужно проводить с утра. Если рабочий день начинается с планерки, менеджеры перестанут опаздывать на работу, кроме того, планерка даст заряд для работы в течение дня.

Отчетность

На планерку менеджеры должны приносить свои отчеты за предыдущий день: журнал звонков и встреч и отчет по продажам. Первый документ показывает, как менеджер использовал рабочее время, второй - каких результатов он достиг. Часто даже на этапе подготовке к планерке менеджеру становиться очевидно, что он затрачивал усилия не в том направлении, а результативность его работы могла бы быть выше. Еще один документ, который менеджер готовит к планерке - список планируемых звонков и встреч. Это важно! Во-первых, готовый список говорит о том, что менеджер может приступать к работе сразу по завершении планерки, а во-вторых, руководитель может скорректировать этот список, выделить приоритеты.

Регламент

С одной стороны, планерка не должна превращаться в многочасовое собрание, с другой стороной формальный сбор на пять минут тоже не принесет своих результатов. При правильной организации вполне можно уложиться в полчаса. В начале планерки руководитель проверяет отчеты сотрудников, а в случае невыполнения плана (по звонкам, встречам или продажам) выясняет причину: ошибка, халатность или объективные обстоятельства. Работе каждого сотрудника дается объективная оценка. Это может быть простое устное замечание или похвала, главное, чтобы менеджеры по продажам чувствовали постоянный контроль со стороны руководителя - в этом случае они начинают работать на порядок лучше.

Совещание, утверждает Сергей Логачев, не просто инструмент для постановки управленческих задач и получения обратной связи от сотрудников. От того, как в компании проходят планерки и оперативки, зависит многое: и эффективность каждого конкретного работника, и КПД фирмы в целом. Пока же, замечает г-н Логачев, с этим в российских организациях настоящий беспредел.

Форматирование совещаний делает иерархию коллектива более прозрачной

Главный симптом неэффективных совещаний - потери времени, заметные невооруженным взглядом, констатирует Сергей Логачев. При этом неудовлетворенными остаются обе стороны - и руководитель, ожидающий повышения эффективности и производительности труда, и его подчиненные, заинтересованные договориться обо всем на условиях, наиболее для них выгодных.

Второе проявление неэффективности, которое я часто замечаю: сотрудники начинают мимикрировать, т. е. изображать, что все эти совещания им нужны и интересны, прекрасно понимая, что минуты и часы, проведенные в совещательной комнате, - то время, когда можно не работать, а потом обвинить в этом само руководство, мол, оно само слишком часто отвлекает людей от основной работы. Но хуже всего, что неэффективные совещания могут стать поводом для увольнения. Смотрите сами: сотрудники по инициативе руководителя вынуждены обсуждать неструктурированную информацию, тратить время на треп, а когда директор вдруг требует выполнения планов, начинается перекладывание ответственности с одной головы на другую. Вывод для себя подчиненные делают простой: у нас дурное руководство, пора отсюда увольняться. И коллектив начинает сниматься, причем не в одиночку, а целыми подразделениями. Вот это уже вполне конкретные людские потери, к которым может привести неправильно организованное совещание

Назовите основные ошибки, которые допускают топ-менеджеры при проведении совещаний.

Главная ошибка - когда руководитель сам не знает, чего хочет. Поэтому нередко алгоритм совещания превращается в избитую схему «продажи» решения, когда руководитель приходит и говорит: «Хочу вот это!» Сотрудники начинают ему сообщать о причинах и проблемах, из-за которых цель не может быть достигнута. Руководитель упирается, но после некоторого времени, «убежденный» подчиненными, снижает планку. Все облегченно вздыхают и расходятся каждый при своем интересе: руководитель «заставил» подчиненных, подчиненные «уломали» директора. При таком подходе игра «я тебя не понимай» превращается в часть корпоративной культуры. И это только один пример работы «с гнильцой».

Как же правильно обозначать цели совещаний?

Руководитель должен лучше подчиненных знать, чего он хочет добиться и в какие сроки. Он - стратег и хорошо представляет точку входа и точку выхода. Сам процесс лучше знают уже его подчиненные. Задача руководителя - поставить реальную планку для сотрудников, верно оценить потенциал компании. Если появляются отговорки - грамотно с ними справиться. Самое простое - ставить задачи в SMART-формате, что позволяет добиваться от сотрудников одинакового стартового понимания задачи, практически запрещает перекладывание ответственности по ходу ее выполнения, «придумывание» новых критериев выполнения или сдвига сроков. То есть в SMART-формате предусмотрена ликвидация «детских болезней» управления при постановке задач.

Именно на оперативке или совещании руководитель должен специально спровоцировать сопротивление сотрудников, чтобы здесь с ним справиться и тем самым предотвратить его появление в дальнейшем. Типичный просчет при этом - чрезмерная жесткость (прерывания, критические замечания, нередко и хамство как ответная реакция на неадекватные действия подчиненных) или попустительство (разговоры с подчиненными, «уговаривания», споры). Если мы не найдем способа проверить лояльность сотрудников на этом этапе в нашем присутствии, то сопротивление выполнению задач по мере работы с ними возрастет: возникнут текущие рабочие ситуации, временные и ресурсные накладки, трения внутри коллектива по поводу мотивации и распределения обязанностей. Чтобы этого не случилось, одним нужно что-то делегировать, вторых - домотивировать, а третьим назначить жесткий контроль со стороны других подчиненных. То есть минимизировать проблемы необходимо еще на этапе постановки задач.

Вторая ошибка вытекает из первой: директора часто ведутся за коллективом и, вместо того чтобы проталкивать свое собственное решение, ввязываются в дискуссии о том, что надо делать, как это делать и надо ли делать вообще. Многие дискуссии специально разводятся подчиненными с целью «съесть» больше рабочего времени, и, если руководитель такое позволяет, это говорит о его неспособности управлять подразделением.

Но разве дискуссии - это не способ получения обратной связи от подчиненных?

Чтобы не было путаницы, давайте определимся с понятиями. Есть форматы встреч, цель которых - управление подразделением: планерки, оперативки, совещания. Они имеют цель и алгоритм достижения цели. Это - конкретные инструменты, как гаечный ключ. Им и учат на тренингах. А есть форматы встреч, цель которых - коллективное обсуждение: мозговой штурм, дискуссия, обмен мнениями. Эти форматы имеют не технологии, а стратегию - общую последовательность действий: начальное информирование, цель, коллективное обсуждение, резюмирование. Дискуссия в процессе управления коллективом - это показатель того, что руководитель не продумал задачу. На «управляющих» планерках или совещаниях допустимы уточнения, а не дискуссии.

Общая проблема российских компаний в проведении совещаний как раз в том, что нет понимания этого разделения, этой структуры. А структура - это культура. Стандарты есть везде - в продажах, в переговорах, в составлении и оформлении документации, но почему-то в проведении планерок, оперативок и совещаний очень часто стандарты отсутствуют. Эта «некультурность» проявляется даже в понятийном аппарате. У нас все коллективные мероприятия называют совещаниями. А совещание на самом деле это всего лишь один из возможных форматов. Есть еще планерка и оперативка.

И в чем же разница?

Все очень просто. Планерка - это напоминание о том, что необходимо выполнить подразделению. Оперативка - встреча для разрешения проблемной ситуации. А совещание проводится для определения новых задач, которые требуется решить. Отсюда вытекают разные требования к активности участников. Планерка - это лишь проверка взаимопонимания, креатив тут неуместен. Совещание, напротив, нуждается в высокой активности участников, и руководитель выступает уже скорее как модератор.

Что будет, если мы позовем на планерку активных и креативных? Или пригласим на совещание людей, не способных принимать решения? Первые будут скучать, вторые - отсиживаться. И все это - неэффективно потраченное рабочее время.

Подождите, но если мы говорим о том, что дискуссии на совещании неприемлемы, то какой тогда может быть креатив и фонтанирование идей?

Совещание можно проводить только в том случае, когда в коллективе уже выработана общая культура рационального использования человеческого потенциала и времени на более простых управленческих мероприятиях - планерке и оперативке. Тогда можно достичь оптимального баланса между структурированностью алгоритма по постановке задач и личной инициативой участников совещания.

В идеале на планерку, оперативку и совещание необходимо приглашать разных сотрудников. Селекция должна проводиться не только по официальному статусу, но и по активности и деловым качествам. Чаще всего это делается так: сначала проводится планерка, на нее собираются все участвующие в обсуждаемом процессе стороны. Если возникает проблема, тогда часть людей отпускается, остаются только те, кто способен активно участвовать в разрешении ситуации. Если вдруг появляется необходимость обсуждать новые направления, то остается совсем узкий круг сотрудников и проводится совещание. Хотя это бывает не так часто. Основная деятельность компании - это все-таки планерки и оперативки, а совещания по своей сути уже ближе к сессиям стратегического планирования.

Временные рамки у каждого формата, полагаю, тоже свои?

Обычно планерка длится 5-10 минут, оперативка - до часа, совещание - до 1,5 часов. Допустимо проводить все мероприятия одно за другим. Лучшее время для планерок и оперативок - утро. Совещания же лучше разбивать на две части. Вечером - планометрическая часть, где озвучиваются основные задачи, а полноценное совещание назначается уже на утро следующего дня, чтобы у каждого участника было время подумать. Очень хорошая практика, но редко кто так делает.

Что дает компании использование форматов?

Как только в головах у людей отложилось, чем отличается планерка от оперативки, а оперативка от совещания, они уже способны адекватно рассчитывать свои силы и, таким образом, наиболее эффективно участвовать в коллективном мероприятии.

Но самое главное, что такая структура (планерка - оперативка - совещание) позволяет разделить подчиненных на группы. Она честно сообщает людям: ты пока достоин только планерки, ты способен участвовать в оперативке, а ты уже дорос до совещаний. Это позволяет сотрудникам позиционировать друг друга в коллективе, поскольку когда они работают в одном подразделении, то понимание, что этот специалист лучше, а этот хуже, часто отсутствует. А как только мы определили круг участников планерок, оперативок и совещаний, мы нарезали им приоритеты: кому из них учиться, а кому - учить. В результате иерархия компании становится более прозрачной.

Второй плюс от такой нарезки в том, что участникам оперативок и совещаний уже можно делегировать часть полномочий, а значит, сэкономить большое количество времени. Но поскольку делегирование подразумевает решение целого комплекса сложных вопросов, связанных с дополнительной мотивацией и передачей ответственности, то руководителям намного проще проводить совещания по старинке, чем что-то там структурировать.

Любая оперативка и планерка - это всегда трансляция стиля управления, который исповедует директор. По оценкам, которые приводит Сергей Логачев, около 70% российских руководителей в отношениях с подчиненными придерживаются авторитаризма, что вполне объяснимо. Конфликтный стиль управления, когда директор - царь, а все остальные - чернь, отживает, хотя у него еще есть свои приверженцы, а привнесенный западным менеджментом демократический стиль, считает г-н Логачев, в отечественной бизнес-среде оказывается неэффективным: «У людей нет ответственности за свою работу, потому что они за нее не держатся. Кадровый голод будет нарастать, и эта безответственность будет продуцироваться дальше». Поэтому наиболее адекватным современным условиям ведения бизнеса оказывается авторитарный стиль, и именно он чаще всего транслируется во время совещаний.

Самый распространенный значит ли самый оптимальный?

Я бы так не сказал. Конечно, когда ведется жесткая конкурентная борьба, решающим фактором становится время. И если компания сегодня не стартует в том или ином сегменте рынка, завтра ее может вообще не стать. Авторитарный стиль позволяет экономить время. Но он же сокращает срок жизни компании. Каким образом? В авторитарных организациях больше текучка. Люди меняются чаще, а вместе с ними теряются традиции, опыт, и в конце концов компания сереет, а значит, проигрывает. Более правильный вариант - гибкий стиль управления, когда на основе системы правил учитываются пожелания и возможности каждого сотрудника. Синонимы слова «гибкий» в этом контексте - «конструктивный», «ответственный». Гибкий руководитель - значит образованный и применяющий полученные знания и умения на практике.

Проявлением авторитарного стиля часто становится несоблюдение элементарных правил проведения совещания. Например, руководители не оглашают повестку либо оглашают, но только если сам попросишь, а тезисы формулируют в очень общих чертах и неконкретно.

Это понятно, ведь любой руководитель рассматривает совещание еще и как способ самоутверждения в коллективе. Но это еще и вопрос культуры. Любая повестка должна содержать три обязательных элемента. Во-первых, тему совещания. Второе - время, причем необходимо указать время не только начала, но и окончания мероприятия, чтобы сотрудники смогли спланировать свой день. Если нет времени окончания, это неминуемо означает, что бизнес-процессы будут затянуты. Почему? Как верно говорит Глеб Архангельский, если у человека есть возможность что-то не делать, то он сделает это в последнюю очередь. Так что из-за совещания, границы которого неопределенны, весь рабочий день может пойти насмарку. Третий пункт, который должен обязательно быть в повестке, - тот самый формат, чтобы сотрудники могли рассчитать свои силы. Если человек знает тему, время и формат совещательного мероприятия, у него поднимается КПД.

А если руководитель говорит: «Я директор и потому сам буду определять правила каждого нашего совещания». Как быть подчиненным?

Можно взять на себя инициативу и предложить провести одно из совещаний «по науке». В свое время меня впечатлил такой пример. Однажды меня попросили наладить совещательный процесс в компании, где планерки и оперативки занимали слишком много времени. Показали видеозапись совещания: директор в присутствии 16 топов полчаса решали ползадачи. Дальше я смотреть просто не смог. Я объяснил участникам, какие бывают форматы, из каких элементов они состоят, привел примеры и необходимые демонстрации, и затем каждый из них сформулировал под себя задачу для разрешения той или иной своей проблемы. 16 человек - 16 задач. Задачи отчасти пересекались с задачами других подразделений, поэтому они определили круг участников, кому эти задачи решать, и формат, который они будут воплощать в жизнь. К тому же ребята были с чувством юмора, поэтому назначили ведущим совещания главного бухгалтера, у которого коммуникативных навыков - почти ноль. И за 15 минут они решили четыре задачи. Посчитайте КПД! А дело всего лишь в технологии, в формате!

Есть такой закон Хендриксона: когда проблема требует множества совещаний, они становятся важнее самой проблемы.

Я не встречал организаций, где проводится слишком много совещаний. И причина здесь одна-единственная: как только совещания начинают занимать 30-40% рабочего времени, они приобретают «матерный» характер. Проще говоря, люди от них утомляются, а потому начинают опаздывать, пропускать, саботировать, наводить критику, и в конце концов совещаний становится естественным образом меньше. То есть как только количество совещаний достигает критического порога, сами люди понимают: стоп, мы делаем что-то не то. Это саморегулируемый процесс, и никакой, даже самый требовательный начальник не способен повернуть его вспять.

Правила эффективного совещания:

• Научитесь ставить задачи подчиненным в формате SMART;
• Проводите четкую селекцию участников совещаний;
• Минимум дискуссий. Допустимы уточнения, а не дискуссии;
• Провоцируйте сопротивление коллектива на этапе постановки задач, чтобы не было саботажа в процессе их выполнения;
• Распределяйте ответственность так, чтобы ее можно было проконтролировать;
• Награждайте отличившихся и наказывайте провинившихся при всех. Никаких решений за спиной сотрудников! Это ваша компания, которая начинается с вашего информационного пространства.

Елена Жолобова

Работая с клиентами, я вижу, что практически каждый руководитель (один, пять или 100 человек у него в подчинении — это не важно!) проводит утром планерку или пятиминутку, при этом почти каждый делает это неэффективно. Как я это понимаю? Очень просто: каждый из руководителей, так или иначе, недоволен результатами проведенного утреннего собрания. Моя статья о том, как это можно исправить, а также вам в помощь прилагаю (для получения доступа необходимо ) .

Шаг 1. Экспресс диагностика эффективности утренней планерки

Поставьте напротив высказывания “галочку”, если вы согласны с утверждением:

• На утреннюю планерку сотрудники регулярно опаздывают или идут нехотя
• Каждый день утренняя планерка имеет разную продолжительность
• Утренние планерки имеют продолжительность более 15 минут
• Сотрудники выходят с планерки взвинченные, озабоченные или недовольные
• Вы склоняетесь к тому, что утренние планерки бесполезны — постепенно перестаете видеть в них смысл
• В течение рабочего дня вас постоянно отвлекают сотрудники, приходится обсуждать с ними различные проблемы
• В течение дня одно и тоже приходится объяснять чуть ли не каждому сотруднику
• Сотрудники не помнят, что вы им говорили на утренней планерке
• Несмотря на то, что с утра была поставлена задача, к вечеру ее часто не выполняют
• Каждый день ваши сотрудники совершают одни и те же ошибки

Если вы отметили хоть один пункт, значит необходимо пересмотреть ваш способ проведения утренних собраний, в зависимости от ваших целей.

Шаг 2. Определить цель утренней планерки.

Как в любой деятельности необходимо четко определить для себя: каких результатов вы хотите добиться, проводя утренние планерки? И, уже исходя из поставленных целей, формировать план действий.

Выберите из перечня интересующие вас цели:

• Мотивация сотрудников

Все цели указанные выше обязательно должны присутствовать в вашей работе с коллективом, но не все их надо обязательно ставить себе для достижения при проведении утреннего собрания.

Например, обмен опытом и обучение вы возможно проводите на еженедельной основе и не по утрам, а в специально отведенное для этого время и все проблемы и вопросы собираются и обсуждаются именно тогда.

При этом, вы должны понимать, что если вы не ставите себе целью мотивировать сотрудников утром, то и подвигов ждать вам нет необходимости — их не будет 🙂

Теперь более подробно о том, как достичь каждой из целей.

1. Планирование и постановка задач/фокуса на день/неделю

На день должно быть поставлено не более трех задач и одного фокуса. Идеальный вариант — это если не вы озвучиваете, а каждый сотрудник самостоятельно скажет чего он достигнет к концу дня и на чем сегодня сфокусируется.

Задачи должны быть достижимыми, конкретными и измеримыми, то есть в цифрах! Делайте постановку задач по методике SMART (что это за метод можно почитать .

Всеми людьми визуальная подача информации воспринимается лучше, поэтому основные задачи лучше написать на доске, а фокус на день подчеркнуть (в прямом смысле слова) в процессе разговора.

Если постановку задач ставит руководитель, то лучше, если сотрудник также запишет свои задачи в ежедневник.

1. Сбор рабочих проблем, обратная связь от сотрудников

Важно выстроить общение в двух направлениях, не только вы им, как руководитель, говорите о том, какие проблемы возникли за прошедший день, но и им необходимо привыкнуть говорить о своих трудностях, возникших в процессе работы. Зачастую сотрудники считают свои проблемы незначительными, обсуждая их только между собой, и не озвучивают их руководству.

Необходимо создать поле доверия, поэтому, во-первых, для поощрения активности руководитель всегда принимает все проблемы, озвученные сотрудниками (пусть даже, по его мнению, она мелкая и неважная). Во-вторых, всегда ищите , а не виноватого. В-третьих, назначайте ответственный за решение проблемы и устанавливайте сроки ее устранения, а по результатам проведенной работы информируйте о факте решения проблемы.

1. Обмен опытом, обучение сотрудников

Также можно проводить мини-обучения: доводить или повторять с сотрудниками стандартные речевые скрипты, преимущества продуктов, ответы на возражения, действующие акции компании и т.д. При обучения говорите не только вы, постоянно вовлекайте персонал в процесс.

Каждый день учите их чему-то новому и полезному. Всегда развивайте своих сотрудников!

1. Повышение командного духа

Прежде всего при общении употребляйте такие слова как “мы”, “наша команда”.

Озвучивайте новости компании, внутриорганизационные моменты, успехи организации (пусть небольшие) за прошедший день. Даже, если у вас в компании существует корпоративная почта, не все ее читают, поэтому основные и интересные новости можно озвучить. Даже если новости не радостные, как команда вы можете совместно подумать, что можно в этой ситуации сделать.

Не забывайте озвучивать торжественные и значимые даты для сотрудников (дни рождения самих сотрудников, их детей, круглая дата работы в компании, участие в конкурсах и т.п.)

1. Мотивация сотрудников

Для того чтобы дать позитивный настрой коллективу на весь предстоящий день необходимо обязательно:

• найти за что похвалить кого-то из команды (лучший за продажи, качество и т.п.; благодарность от клиента; решение трудного или нестандартного вопроса и т.п.);
• при постановке задач на день пояснять, как выполнение скажется положительно на общих целях компании, т.е. необходимо показать, что каждый сотрудник важен;
• использовать слова побуждающие к действиям: “Давайте сделаем это!”, “Покажите на что вы способны!” и т.д.
• использовать слова показывающие вашу веру в них: “Мы можем”, “Мы сделаем”, “Мы докажем”, “Я уверен” и т.д.

Никогда не отчитывайте какого-то сотрудника на утренней планерке, также как и не выражайте недовольство всем коллективом — утром только положительное!

Шаг 3. Составление регламента планерки.

В зависимости от того, какие проведения утренней планерки вы перед собой поставили, необходимо составить регламент его проведения. Лучше всего его распечатать и повесить в месте проведения утренних собраний.

В регламенте необходимо определить время начала и время окончания планерки. Оно должно быть не более 15 минут, чтобы уровень восприятия информации был максимальный. А также необходимо составить план проведения, т.е. последовательность того, о чем будете говорить. Рекомендации по составлению плана проведения:

• Помните, что начинать и заканчивать планерку необходимо позитивно. Поэтому начните планерку с приветствия, отметьте какие-то достижения за прошедший день (отдельного сотрудника или коллектива в целом). А закончите поздравлением, пожеланием хорошего дня, фразой побуждающей к действию.
• После приветствия можно сообщить результаты работы за предыдущий день и поставить с их учетом цели на текущий день.
• Мини-обучение или обмен опытом, которые призваны помочь достичь поставленных на день целей необходимо проводить сразу после озвученных задач.
• Обязательно необходимо получить обратную связь от сотрудников — это целесообразнее сделать к концу собрания, так как установить стандартное время для обсуждения можно только приблизительно и чтобы планерка не затянулась необходимо контролировать этот процесс. Если вы видите, что вынесенная для обсуждения проблема сложная и потребует более 2 минут для решения — назначьте отдельное собрание по этому вопросу или определите ответственного за его решение.

Шаблон регламента для проведения утренней планерки :

Образец заполнения регламента утренней планерки (для получения доступа ко всем бесплатным дополнительным материалам необходимо ) :

Советую вам распечатать шаблон регламента планерки в нескольких экземплярах и прямо в нем при ежедневной подготовке делать пометки о чем хотите сказать.

Шаг 4. Подготовка к утренней планерке.

Хорошая подготовка — это 90% успеха, поэтому, как к любому мероприятию, к утренней планерке необходимо тоже готовиться.

Делать это лучше накануне вечером и обязательно в письменном виде!

Задачи вы ставите исходя из того, какие цели на месяц вы для себя определили и на каком этапе их выполнения вы находитесь, а также в зависимости от того какие в течение рабочего дня.

По каждому пункту плана проведения напишите о чем скажете: вспомните успехи за день и возникшие трудности, новости и события; продумайте и подготовьте мини-обучение.

Первое время подготовка возможно будет занимать у вас довольно много времени, но постепенно она должна сократиться максимум до 10 минут.

Шаг 5. Проведение планерки.

Возьмите ваш распечатанный регламент в руки, улыбнитесь и подсматривая в регламент начните проведение собрания. При этом не забывайте смотреть на часы, чтобы собрание не длилось более 15 минут.

В процессе проведения отмечайте для себя реакцию сотрудников на каждый пункт регламента, чтобы проанализировать какая информация была интересна, а какая — не очень. Если что-то было не интересно или не принесло для вас ожидаемого результата (реакции), то необходимо подумать над тем насколько важна данная информация, можно ли ее убрать,или как изменить ее подачу для повышения заинтересованности со стороны сотрудников.

Для вас главным критерием эффективности проводимых вами собраний, конечно же, должен стать показатель уровня исполнительности, продаж и качества обслуживания. Если динамика положительная, то вы все делаете верно, в противном случае мы всегда готовы поработать с вами индивидуально!

Прослушать статью: